SEGUIR
SEGUINDO
omo recrutadora, vejo um grande número de pessoas sendo dispensadas das organizações sem saber de fato o porquê. E eu tenho a percepção de que a culpa desse desligamento, quando acontece de repente, pode estar relacionada ao gestor direto da pessoa demitida, sem o colaborador estar esperando ou sem a justificativa de uma grande transformação na companhia, como fusões, aquisições ou recuperação judicial, ou de movimentos bruscos do mercado, como grandes flutuações.
O correto é que o profissional seja alertado sobre os rumos insatisfatórios de sua conduta ou dos seus resultados à frente da função, antes de receber a demissão. E esse alerta vem de uma ou mais conversas francas de avaliação, devolutivas do líder. Essa troca pode acontecer em uma conversa formal e periódica. Mas também é possível que ocorra no dia a dia, diante de necessidades pontuais.
Notícias desagradáveis: o grande dificultador dessa conversa
O que faz com que muitas pessoas não tenham essa devolutiva de forma clara é a dificuldade que alguns gestores têm de darem notícias desagradáveis. Afinal, é sempre mais fácil elogiar do que comunicar que algo não vai bem. É preciso ser direto e objetivo ao dar um feedback. E quem recebe os apontamentos das necessidades de melhoria também, muitas vezes, tende a ser reativo. A defensiva é natural do ser humano, mas é possível trabalhar a melhora dessa reação ao longo da vida.
O papel do líder no desenvolvimento de um bom profissional
Bons líderes precisam ter habilidade em formar profissionais, desenvolvendo essas pessoas para que elas possam superar expectativas, não só nos aspectos técnicos, mas também — e principalmente — com relação ao comportamento. O interesse do gestor pelo bem do liderado precisa ser genuíno. E parte desse processo se constrói por meio de conversas francas e, muitas vezes, difíceis, pontuando o que precisa ser melhorado e medindo a evolução da pessoa nos pontos analisados.
É por isso que, ao se sentir desapontado com um liderado, o líder sempre deve se questionar: “eu já disse para essa pessoa que isso me incomoda ou que algo não está indo bem?”. Muitas pessoas não são boas em percepção e, em geral, não é possível imaginar o que vai na mente do outro. Então, a melhor solução é, sem deixar a gentileza de lado, estabelecer comunicações claras e objetivas.
Alguns líderes se utilizam de alegorias para tentar passar as mensagens nas entrelinhas, mas, ao meu ver, isso não funciona. No fundo, as pessoas querem e precisam saber de forma clara o que não vai bem e o que o líder pensa sobre o trabalho delas, por mais que a verdade, muitas vezes, seja amarga e dolorida. Isso é fundamental para que o colaborador tenha a chance de mudar, de evoluir. Já vi muitas demissões serem evitadas após uma boa conversa.
Três tipos de feedback
Existem inúmeras formas de dar feedbacks, mas eu elenquei as três mais comuns que podem servir como referência, inclusive, para você construir um quarto modo.
1. Rápido e instantâneo
Aqui, refiro-me a quando o gestor observa o ponto a ser melhorado em algum momento do dia a dia do liderado e, imediatamente, pontua a atitude que precisa ser aprimorada, para que o profissional a perceba.
2. Planejado
É um feedback pensado de forma bem-estruturada. Então, agenda-se data e horário para que o tema seja conversado. Sei que todos estamos com as agendas cheias, mas é importante, pelo menos uma vez por mês ou a cada três meses, fazer uma pausa em meio à correria e ter uma conversa de direcionamento com cada membro da equipe, com feedbacks positivos e negativos.
3. Sanduíche
É um dos métodos mais tradicionais e amplamente usado, inspirada no livro “Gerente Minuto”, escrito na década de 1990. A ideia aqui é pensar na conversa como um sanduíche: os dois pães são pontos positivos e o recheio é o ponto que precisa ser melhorado. Nessa técnica, o gestor apresenta primeiro um ponto positivo, na sequência traz o ponto negativo a ser trabalhado e finaliza com algo positivo novamente. A intenção dessa dinâmica é encerrar a conversa com um elogio real que reforce que o líder acredita no potencial daquele profissional e em características positivas que ele tem. Nesse modelo, existe uma ressalva importante: nunca inicie a parte do “recheio” com as palavras “mas” ou “porém”, que tendem a invalidar o ponto positivo que foi falado anteriormente.
Apenas evite sempre utilizar o formato sanduíche, para que não aconteça de, com o tempo, as pessoas ficarem apreensivas sempre que ouvirem um elogio. O ideal é alternar entre uma conversa bastante franca, objetiva e direta e, em alguns momentos, utilizar o método sanduíche.
Seis fatores de um feedback eficiente
1. Foco total no colaborador
Um cuidado importante que o líder deve ter ao preparar um feedback é construir uma avaliação individualizada, focada no liderado e com exemplos factuais para que a pessoa entenda de fato o que está sendo falado e qual é a participação e responsabilidade dela na situação apresentada.
2. Escolha do melhor momento
O líder também precisa ter sensibilidade para entender o momento certo de dar o feedback, principalmente considerando que estamos vivendo uma fase em que as pessoas têm se sentido mais estressadas e sobrecarregadas. Alguns profissionais preferem receber o feedback na hora em que a falha acontece, enquanto outros têm preferência de receber o apontamento de forma mais estruturada, em um momento específico e local reservado. Para entender melhor as preferências dos membros do seu grupo, vale uma pergunta direta sobre o tema. Porém, acho importante destacar que a máxima de “elogiar em público, mas dar um feedback negativo em conversas particulares” costuma ser a preferência geral.
3. Tom do discurso
O tom da conversa, a escolha das palavras e a ordem de exposição das ideias fará toda a diferença entre a pessoa receber as informações como uma ofensa ou como algo construtivo e positivo, por mais árdua que seja a mensagem. A escolha de uma comunicação não violenta é fundamental nesse momento. Entender o que motiva o colaborador no dia a dia também pode ser um recurso para estruturar argumentos convincentes que o levem a concordar com a necessidade de mudança.
4. Clareza do propósito do feedback
É importante que quem vai dar o feedback negativo tenha muita clareza do que se espera obter com a conversa em questão. Minha recomendação é que o feedback sempre tenha um objetivo claro por trás, que pode ser elucidar, informar ou corrigir. Sem um objetivo bem definido, a conversa corre risco de se tornar insignificante ou mesmo ofensiva.
5. Escuta ativa
O importante é que a conversa de feedback seja uma via de mão dupla. Isso quer dizer que, após expor seus pensamentos e suas opiniões, o líder deve abrir espaço para que o colaborador faça comentários e esclareça dúvidas sobre o que foi dito. Nesse momento, é fundamental que o gestor ouça com atenção e demonstre isso.
6. Formalização do que foi conversado
Em alguns casos mais específicos, o feedback deve ser formalizado. Isso pode ser feito por um simples e-mail que o gestor envia ao colaborador após a conversa para ele ter esse registro, ou então as informações podem ser inseridas em um formulário online específico.
O feedback ajuda no desenvolvimento das competências dos colaboradores, contribui para que as pessoas se sintam seguras por saberem o que se pensa sobre elas e seu próprio trabalho. Essas conversas também aumentam a produtividade, uma vez que problemas do dia a dia tendem a ser resolvidos, o que, de certa forma, impacta no aumento da retenção de pessoas.
O feedback é sempre melhor do que o silêncio, que anda lado a lado com as suposições, que nem sempre têm como base as melhores avaliações ou percepções.
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA