Por que as relações de trabalho mudaram, mas a cultura, não

urpreendidos pela pandemia de covid-19, transformamos em trend topics palavras e termos como trabalho remoto e “novo normal” — e muitos outros associados ou relacionados — que foram rapidamente usados e destruídos. Ao longo dos dois primeiros anos mais difíceis, 2020 e 2021, assolados pela enorme insegurança, mergulhamos os ambientes de trabalho de diversas áreas (exceção para as fabris e de saúde, majoritariamente) nas ferramentas que permitiam as comunicações em grupos.

Montamos reuniões, treinamentos, workshops, grupos de discussão e tantos outros espaços virtuais. Simultaneamente nos surpreendemos pela viabilidade destes encontros, pela falta da presença humana, pelos ganhos de produtividade e pelas perdas no processo de liderança e desenvolvimento da cultura.

Inúmeras pesquisas nos permitiram ver a evolução e a involução em vários temas, e ao mesmo tempo que ganhamos em produtividade, perdemos em qualidade de vida ou ampliação generalizada da exaustão pelo excesso de compromissos.

Aspiramos ansiosos pelo “mundo pós-pandêmico” para retomar algum contato pessoal, mas também preservar o uso de ferramentas que nos garantiriam um mundo híbrido. Preservando as vantagens e reduzindo as desvantagens.

Mas iniciamos esses “pós” e estamos um pouco aturdidos pela possibilidade de uma nova onda, embora de impactos mais atenuados por diversos motivos. Nesse intenso (e às vezes exaustivo período), vimos surgirem grandes promessas, avanços e preocupações.

Avanços e recuos

Como avanço, atestado por pesquisas diversas e em muitos lugares, a possibilidade de cristalizarmos o trabalho remoto dentro de nossa rotina, promovendo ganhos de produtividade, tempo em deslocamento e vida pessoal.

Mas assombra que em muitas organizações assistimos a um desequilíbrio de expectativas em líderes ou empreendedores e profissionais, cristalizada recentemente na voz de Elon Musk, que exigiu que profissionais do Twitter voltassem ao trabalho presencial. De um lado, pedidos crescentes de trabalho presencial e, de outro, uma tentativa contínua de uma rotina híbrida. O que mostra que 2020 e 2021 não foram suficientes para mudar nossa cultura e instalar uma nova estrutura nas relações de trabalho. Há muito ainda para consolidar e convergir.

Outro ponto importante: adotamos largamente as ferramentas de trabalho remoto e passamos a ver a disseminação da ideia da possibilidade de ambientes virtuais imersivos, nascendo iniciativas como o Metaverso. Milhares de possibilidades povoam nossa imaginação e começam a gerar novos campos de atuação empresarial! Mas, hoje, sabemos que há muito para evoluir. Inclusive porque a adoção rápida será inviável para um grande número de pessoas no mundo por não terem acesso à tecnologia suficiente para ingressar em um ambiente de realidade expandida!

No exercício da liderança, percebemos que nossa cultura calcada em séculos de relação direta e supervisão “olho no olho” demonstrou-se totalmente inadequada. Novas lideranças passaram a surgir nos ambientes remotos e virtuais e algumas outras acanharam-se. Quais são de fato as competências do líder deste século XXI? Nossas ferramentas de avaliação já foram adequadas? A cultura já foi revista e readaptada? Estamos formando líderes para o que será nosso futuro? Tenho dúvidas. Nosso passado é muito maior e, portanto, muito mais influente do que nossas perspectivas de futuro, viesadas por inseguranças e desejos.

Na mesma esteira, há a definição de comportamentos que serão os mais desejados e requeridos para indivíduos e equipes num mundo fortemente digitalizado. Iniciamos o debate sobre estes perfis e suas características com a disseminação do Mundo 4.0. Fico com a forte impressão de que não interrompemos o debate, mas pouco avançamos na revisão dos processos de gestão de pessoas e, portanto, na construção de referenciais para que os profissionais possam saber o que se espera deles e para onde ir.

No ambiente educacional, não só não avançamos, como recuamos. Não estávamos preparados com elementos sólidos de didática e aprendizagem, e muitas vezes nem com a estrutura mínima. Temos impactos profundos a serem administrados, demonstrados em todos os ângulos por pesquisas sobre ensino médio e/ou superior. Falar das competências do Mundo 4.0 ficou ainda mais distante.

Cenário preocupante

Cenário ruim? Não diria isso, mas preocupante, sim. É necessário nos debruçarmos sobre alguns temas fundamentais para ultrapassamos o que me parece uma posição desconfortável de transição e que não era esperada. Alguns possíveis passos:

Primeiro, sugiro uma definição muito clara sobre expectativas do ambiente híbrido de trabalho, gerenciamento de suas potencialidades, mas também suas limitações, sem minimizar qualquer um dos dois. Sabemos do potencial ganho de produtividade, mas temos que lidar com o que perdemos com a redução dos relacionamentos pessoais e da consolidação da cultura. E como cultura é algo crítico, é vital adaptar as formas de cultivá-la.

Segundo, reconstrução do pacto de trabalho: todos assistimos preocupados à crescente degradação da saúde emocional e mental e os números nos mostram que o avanço continua. Ações paliativas apenas empurram possíveis problemas para o futuro. Qual é de fato o ponto próximo ao menos, do equilíbrio entre vida pessoal e dedicação ao trabalho? Fenômenos como “quiet quitting” mostram o potencial da caricaturização ou polarização das relações de trabalhos. Acredito que isto é um enorme retrocesso quando discutimos culturas que têm como pilar a inclusão e a diversidade!

Terceiro, revisão de nossas ferramentas de gestão de pessoas, com atenção especial aos comportamentos (competências) suficientes para os desafios futuros. Foco especial na gestão de talentos que se baseia muitas vezes, em premissas apenas opinativas ou pretensamente quantitativas, pois é um assunto complexo. Temos que assumir que como seres humanos, temos limitações gritantes para avaliarmos e definirmos quem é o “perfil mais adequado” a um contexto, sem usarmos “vieses” pessoais que contaminam as conclusões. Inúmeras empresas adotam sistemas e processos, que ao final, passam por mais de 50% de revisão (“calibração”) por opiniões pessoais, o que mostra que ou o processo é inadequado, ou não aceitamos as premissas que nós mesmo definimos!

Voltando ao básico

Equalizar expectativas. Isso é fundamental. Muitas vezes não é fácil até porque por “equalizar” não quero dizer igualar nem gerar consenso. Mas compreender, declarar e convergir.

Básico? Talvez. Mas ungidos pelos nossos medos que cresceram individualmente e coletivamente tanto nestes últimos anos e pela surpresa e necessidade de lidarmos com variáveis que não estavam em nosso cenário (e muitas não estarão), ampliamos a tensão e deixamos (estamos deixando?) a polarização chegar a níveis bastante desafiadores.

Retroceder para alinhar expectativas que eu chamaria de “primárias”, pois definem a qualidade de nossa convivência e o grau de disposição para cooperar buscando objetivos comuns dentro de nossas organizações, nos permitira colher os benefícios das mudanças gerenciadas ou impostas pelo nosso passado recente e acelerar em direção ao futuro.

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