Gestores de vinte e poucos anos são um problema?

ideia discutida neste post veio de uma provocação realizada por uma aluna com o foco em desconstruir os estereótipos geracionais que vêm causando mais impactos negativos do que positivos nos processos organizacionais. A aluna fez a seguinte provocação: “O que fazer quando grande parte dos gestores possui vinte e poucos anos? Isso não aumenta muito o risco do negócio?!”.

O papo é longo, então vou direto ao que interessa: nossos comportamentos são fortemente determinados pela maturidade de nossas estruturas e funções neuronais, mediadas pelas nossas experiências sociais. Assim, parte dos padrões que percebemos são realmente características de um jovem de vinte e poucos anos, independente dele ter nascido na década de 1970 ou nos anos 2000; já um outro conjunto de comportamentos, amplamente divulgados e sem embasamento científico, são considerados apenas vieses de quem os observa.

Estudos neurocognitivos evidenciam, claramente, os motivos pelos quais um jovem com idade entre 20 e 30 anos tende a ser mais impulsivo, a privilegiar o “aqui e agora”, a manifestar uma “visão de túnel” e a apresentar certa dificuldade de pensamento no longo prazo de forma mais planejada.

Bom, agora, dando um passo à frente: assumir uma posição de gestão, naturalmente, tende a ser bastante desafiador, porque apesar do senso comum considerar que se trata apenas de uma continuação da carreira, isso é uma grande inverdade. A carreira de gestão tem uma natureza de processo absolutamente distinta da do especialista. Ao ser promovido a um primeiro nível de gestão, na realidade, você está “meio que começando do zero”.

Se considerarmos as peculiaridades comportamentais de um jovem, esse desafio pode ser para ele mais tranquilo do que imaginamos, justamente, pela sua impulsividade, capacidade de correr mais riscos e de pouco dimensionamento dos impactos, assim, ele pode sentir menos medo que indivíduos mais velhos, por exemplo. Isso pode ser um risco? Não necessariamente…

Vejamos dois exemplos, de contextos bem diferentes, mas com ótimos desempenhos de dois jovens gestores: Pedro de Godoy Bueno e Mariana Vasconcelos.

Pedro de Godoy Bueno assumiu como CEO da DASA aos 24 anos, sendo contra indicado pelo seu pai (maior controlador da DASA) e por alguns outros membros do conselho. Lendo algumas entrevistas da época, apesar de ter pedido um momento para pensar, a sua lógica decisória foi bastante simples: se ele errasse iam culpar quem o deixou assumir e se acertasse iam dizer que ele se cercou de pessoas experientes, simples assim. Ou seja, o retrato claro de uma mistura de coragem e percepção de risco, digamos, “como uma aventura”.

Já Mariana Vasconcelos fundou a Agrosmart aos 23 anos, uma plataforma de agricultura digital que atualmente é líder na América Latina, determinada, simplesmente, a mudar o mundo, o que, segundo ela mesma, foi julgada como imatura, sonhadora e desconexa da realidade. Ou seja, estereótipos característicos dos “profissionais jovens”. Venceu o machismo operante no mundo dos investimentos, em que o fator gênero faz diferença na hora de “passar o chapéu” e garantir recursos para empreender.

No entanto, precisamos considerar outros aspectos nessa discussão, apesar de sua pouco idade, ambos foram expostos a um universo de experiências tanto profissionais quanto pessoais desde muito cedo, o que o permitiu criar um repertório mínimo para desempenhar o papel de gestor.

Pedro estagiou na Amil mesmo antes de entrar na graduação, ao longo desta, estagiou e foi promovido a uma posição já na arena política do BTG e circulou dentro de uma rede de contatos absolutamente inquestionável em termos de universo intelectual e de negócios, por conta da influência de seu pai.

Já Mariana, filha de produtores rurais do interior de Minas Gerais, foi emancipada com 16 anos (ual!) e assumiu a padaria da família enquanto se preparava para o vestibular. Teve a oportunidade de realizar um intercâmbio na Alemanha e cursou Tecnologia da Informação pela Universidade Federal de Itajubá, onde teve contato com o mundo do empreendedorismo. Portanto, assumir uma posição de gestão para esses jovens, não se tratou de uma grande aventura ou um salto no escuro!

Agora, temos que reconhecer: quantos jovem têm/tiveram a oportunidade de vivenciar e serem expostos as experiências que ambos passaram?

Podemos identificar outros comportamentos que sim, são típicos dessa faixa etária e  — não desta geração — que, tradicionalmente, são percebidos como negativos, tais como impaciência e intolerância e comportamento de risco.

Após assumir como CEO, Pedro, de cara, buscou a “carta branca” para autonomia completa do pai (ual!), trocou cerca de 70% do corpo administrativo, extinguiu 8 cargos de diretoria e diminuiu a importância da hierarquia. Focou em, no máximo, três anos para toda transformação cultural, mesmo diante de afirmações categóricas de consultores experientes que uma cultura demoraria de 5 a 7 anos para se modificar.

Mariana construiu o negócio do zero, ouvindo de muitos para parar e ter um “trabalho de verdade”, em menos de um ano conseguiu um investimento que muitos levam anos, recebeu aportes das aceleradoras Baita, Thrive, do fundo SP Ventures e da Inovabra. Ganhou uma bolsa de estudos na Universidade Singularity (Vale do Silício, Califórnia, EUA) e em sua percepção, a ingenuidade é ótima porque não ter a real dimensão das dificuldades e complexidades a torna mais otimista e faz com que ela consiga chegar mais longe.

Então, será que Pedro e Mariana foram sortudos?! Ou algo mais os favoreceram? Ambos reconhecem que a ausência de experiência foi compensada na maestria da escolha da composição do time e na ausência do medo de lidar com profissionais mais experientes. Em suma, eles ouviam! Mantiveram-se abertos as ideias diferentes das suas! Mariana, declara, explicitamente, que mantém até hoje alguns mentores.

Isso é sempre muito valido para qualquer gestor, mas no caso de um tão jovem pode ser um divisor de águas. Agora, também era necessário decidir, portanto, julgar, e para julgar é preciso pensamento crítico, e isso só vem de uma formação acadêmica robusta, crítica e desafiadora.

Então, temos uma boa combinação de fatores que podem justificar o desempenho favorável de um jovem gestor, envolve aspectos de sua construção social e acadêmica, equilibrando e tirando proveito das características comportamentais de sua faixa etária. Isso é suficiente para justificar o sucesso dos seus negócios? Com certeza, não, mas nos coloca para pensar…

Pensar, por exemplo, que podemos ter um profissional em uma faixa etária mais velha e ter os mesmos padrões de comportamento de um jovem, ou quem sabe, até pior. Então, será que a idade deveria ser o foco? Ou será que deveríamos pensar mais e melhor em alternativas de desenvolvimentos que sejam eficazes considerando o tipo de desafio a ser enfrentado e as peculiaridades pessoais do profissional?

Pois é, eu tenho as minhas respostas, e te convido a refletir sobre as suas!

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