Luciana Lima
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O custo do malabarismo ao gerir pessoas nas startups
Os negócios de alto crescimento operam, muitas vezes, fazendo malabares ao decidir sobre quem, quando e como contratar — o mesmo vale para as demissões
emitir faz parte do negócio? Sim, com certeza, mas planejar e não apenas apostar, também! No meu entendimento, esse é um bom resumo para explicar o boom de demissões — em massa — promovidas pelas startups. Pelo menos da perspectiva da gestão do crescimento do negócio referente a decisões sobre pessoas.
Vamos às evidências: Facily demitiu entre 200 e 300 funcionários, QuintoAndar e Loft, aproximadamente 160 cada, a Kavac 300, Olist 150, Ebanx 340, Vtex 193, Favo 170, LivUp 100 e SumUp 92 funcionários. Enfim, poderia continuar, pois a lista é extensa.
A maior parte das justificativas discutidas para essas demissões em massa mira a conjunção de um período possível de estagnação associado ao aumento de juros, à alta inflacionaria, ao redirecionamento de investimento para opções mais estáveis, entre outros. Penso que parte desses argumentos realmente expliquem os desligamentos nessa proporção. Mas não em toda a sua plenitude, até porque pouco abordam a questão do planejamento estratégico de pessoas nas startups.
O senso comum diria que investir em processos mais estruturados de gestão de pessoas representa um desperdício de recursos e, talvez, até uma fragilidade de prioridades, tendo muito mais a se ganhar caso os esforços fossem direcionados para produtos e serviços. Só há um probleminha: parece partir-se do princípio de que esses são criados e sustentados por uma entidade não humana, sendo que o que acontece é justamente o contrário!
Pois é, a percepção que tenho é que os negócios de alto crescimento operam, muitas vezes, fazendo malabares ao decidir sobre quem, quando e como contratar — e, consequentemente, idem ao demitir. Isso pode ter funcionado bastante bem em tempos pré-covid-19 e guerra da Ucrânia, contudo, o modus operandi atual parece ter escancarado essa problemática, colocando em xeque a real capacidade dos decisores das startups em serem executivos.
Essa avalanche de demissões lança luz sobre uma série de “rachaduras” nos modelos de negócios de diferentes naturezas, indo do papel do investidor, que parece desconsiderar a visão de longo prazo, até a dos CEOs das startups que, por um lado, talvez se ressintam de que tomar decisões mais profissionais possam limitar sua capacidade criativa, e, por outro, desprezam ou desconhecem um tipo de conhecimento que poderiam auxilia-los, em grande proporção, a conceber os próximos passos do crescimento.
Até porque um processo demissional nessa proporção não tem como ser bem visto em nenhum sentido, especialmente quando se opera na realidade do mercado de trabalho brasileiro. Há muitos custos envolvidos, e não me refiro apenas aos financeiros e de reputação do empreendimento. Em tempo de valorização do ESG e de processos sustentáveis, de fato outras alternativas eram esperadas.
Para além da provocação, penso no que pode ser feito para evitar que negócios de alto crescimento tomem esse rumo. Gosto muito de dois autores que vem contribuindo para essa temática, são eles: Antonio Davila (IESE Business School) e George Foster (Stanford University).
Para essa dupla, esses negócios são essenciais para o crescimento econômico, e dependem (1) da oferta de uma tecnologia e/ou modelo de negócios radicalmente novo, que sirva para reduzir custos significativamente, melhorar a funcionalidade ou resolver/atender às necessidades do cliente, mudando drasticamente um mercado existente ou criando um mercado totalmente novo; 2) a qualidade da equipe gestora e 3) a capacidade de executar sua estratégia.
Dentre esses, destaco a relação do item 3 com as demissões em massa. Para os autores, as startups operam, em grande parte na tensão entre a escassez de recursos e os desafios de coordenação e controle. E uma forma de lidar com isso é aplicando processos e sistemas de negócios projetados para execução. Em termos práticos, significa que as decisões podem ser mais fluídas enquanto se tem entre 40 e 100 profissionais, depois disso a complexidade aumenta de tal forma que se faz necessário adotar alguns padrões.
A minha prática como consultora me permite até questionar esse volume, o que tenho visto na realidade brasileira, especialmente no mercado financeiro, é a demanda por mais profissionalismo a partir de 30 profissionais. Essas organizações acabam fazendo um bom uso de diretrizes gerais de gestão de pessoas, construindo o alicerce para o crescimento.
Nesse sentido, os autores defendem que, seja qual for a estratégia da empresa, os sistemas, dentro de uma lógica, estabelecem as condições para o crescimento. Indicam como primeiro estágio de coordenação e controle o foco nos aspectos financeiros, naturalmente esperado, por ser a base da negociação na busca por mais investimentos. Em um segundo momento, o foco deveria migrar para o planejamento estratégico e de pessoas, sendo este uma das chaves para o crescimento e, portanto, devendo ser cuidadosamente gerenciada. Com relação às funções, como vendas/marketing, tendem a aparecem mais tarde, por demorarem mais para se formalizar, podendo se realizar via parcerias, dependendo das especificidades do negócio.
Em tempos em que os desafios do futuro se misturam com os do presente, dando a sensação de que muito pouco pode ser feito por conta da ausência de previsibilidade, eu insisto que sim. Há ainda um caminho a ser percorrido, especialmente com relação a responsabilidade de decidir sobre a vida de outro — no caso, de muitos outros, de uma massa de outros.
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