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e janeiro a maio deste ano, o número de demissões voluntárias — quando o colaborador decide deixar a empresa — aumentou 35% em relação ao mesmo período do ano passado. Os dados, do Caged, levantados recentemente pela Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (Firjam), mostram que no Brasil a debandada fica restrita ao grupo dos profissionais com maiores níveis de escolaridade e que desempenham trabalho intelectual, passível de modelo remoto.
Na mesma velocidade com que talentos se livram de crachás, cresce o desafio de engajamento e retenção. Para além da necessidade de oferta de modelos mais flexíveis de trabalho, que estejam de acordo com o desenho de vida dos profissionais, o tratamento dado ao tema carreira nas organizações precisa passar por uma revisão.
Há alguns anos, pesquisas revelam os vários motivos para um profissional tomar uma decisão de transição. A decepção com os rumos da carreira na organização é um dos principais pontos. Um estudo da consultoria CEB/Gartner indica esse como o principal motivo para mais da metade (53%) dos entrevistados que trocaram de emprego.
Diante desse cenário, proponho aqui uma série de reflexões aos profissionais de RH, A primeira delas é a respeito do statement de carreira da companhia. Como a organização de vocês trata o tema carreira? Os líderes são estimulados a ter conversas regulares sobre a carreira de seus liderados?
Quando os indivíduos não têm uma percepção de possibilidades na empresa, eles fatalmente se desengajam. Entre os profissionais de alto potencial, o percentual de desengajamento por falta de possibilidades de carreira é ainda maior.
Em muitas organizações, líderes fogem de conversas sobre carreira por enxergar que cargos e salários são a pauta exclusiva desse diálogo, quando, na verdade, esse nem deve ser o tema da conversa.
É o diálogo para discutir estratégias de desenvolvimento que tem o poder de tornar mais nítidos os caminhos e as perspectivas de carreira na organização ao dissipar a neblina que impede a visão de futuro na empresa. O indivíduo é o protagonista da sua carreira, mas RH e líderes são facilitadores desse processo.
Criar um ambiente seguro para que os talentos exponham seus interesses de carreira é fundamental para que o engajamento via diálogo decole. É responsabilidade do RH e da liderança proporcionar a segurança psicológica da qual depende a fluidez dessa conversa.
Na sua organização, os indivíduos se sentem encorajados a falar sobre interesses de carreira, ainda que esses desejos não necessariamente estejam conectados à posição ocupada no organograma? Como são medidas as aptidões e inclinações da equipe? Existe alguma ferramenta de business intelligence para orientar os líderes nessa jornada?
O futuro do RH aponta para a combinação entre a tecnologia e a poderosa conexão humana. Organizações que têm utilizado a inteligência de dados a favor do estímulo ao protagonismo de carreira e da tomada de decisão da liderança estão à frente nesse movimento.
Programas de recrutamento interno são exemplos de estruturas que devem ser adaptadas a esse novo mundo do trabalho. O movimento de troca de área é bem recebido pelos líderes da organização? Em muitas empresas, uma mudança de área é um movimento complexo que depende da liberação do líder. Ou pior: é entendido como traição. Já ouvi empresários confessarem que preferiam perder um profissional para o mercado do que para outra área da empresa.
O enraizamento da cultura de comando e controle faz com que o RH tenha de enfrentar a questão da visibilidade das possibilidades de movimentação interna. A realidade em muitas empresas ainda é a necessidade de pedir amém ao gestor da área para demonstrar interesse em novas atividades. A burocracia trava o recrutamento interno na sua organização?
Os indivíduos de alto potencial tomam decisões de carreira sob a ótica de desenvolvimento e livre-movimentação, colocando em xeque estruturas arcaicas e velha práticas.
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