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eríodos intensos de trabalho são necessários quando os prazos a cumprir em projetos estão apertados e não há espaço para atrasos no cronograma. Há um jargão para definir essas longas horas da jornada estendida: crunch time. O termo em inglês recorre à ação de esmagar, apertar, e é bem popular, sobretudo entre os profissionais das indústrias de tecnologia, entretenimento e videogame, setores em que a prática é cristalizada.
A International Game Developers Association (IGDA) em 2019 divulgou um levantamento em que mais de 50% dos desenvolvedores de jogos no mundo relataram ter experimentado o “crunch” em algum momento de suas carreiras. Segundo a pesquisa, esse era o fator mais frequentemente citado como contribuinte para o burnout.
Ainda que seja notável e crescente a conscientização sobre os efeitos nocivos da normalização do crunch time na saúde mental dos profissionais, esse fenômeno vem se acentuando, e o que deveria ser uma exceção parece ser a regra. Pressões para projetos e entregas acompanham a natureza do trabalho, mas um conjunto de fatores tem impulsionado a mais recente onda de aumento das horas de trabalho.
Falhas no planejamento são as causas mais lógicas para o trabalho extra. Pesquisa do Project Management Institute (PMI), em 2020, apontou as causas do mau planejamento, e a falta de recursos responde pela maior parcela (33%), seguida pela falta de visão estratégica (29%) e pela comunicação inadequada (29%).
Em um cenário de hiper competição por talentos, eleva-se o custo de mão de obra, principalmente, a especializada, e as equipes são reduzidas. Com limitação de recursos, a tendência é ter mais dificuldade de cumprir prazos. A pesquisa do PMI indica que 58% dos projetos foram concluídos dentro do prazo previsto, e somente 50% dentro do orçamento. O custo do mau gerenciamento de projetos , segundo o PMI, é da ordem de US$122 milhões por ano para cada bilhão de dólares investidos.
Desafios inesperados fazem parte de um cenário que exige cada vez respostas mais rápidas. O “crunch” está relacionado às imprevisibilidades de estrutura, de escopo, de equipe e de contexto aliadas às complexidades dos ambientes de negócios. Temos visto que o aumento do turnover desestabiliza equipes e desorganiza entregas.
Esses elementos somam-se a um dos problemas mais graves enfrentados pelas organizações: a sobrecarga de iniciativas. Há alguns anos, a consultoria Bain & Company alerta para o initiative overload, a quantidade de demandas e projetos em curso nas empresas e os prejuízos disso para a qualidade, inovação nos negócios e saúde dos indivíduos.
Melhorar a capacidade de estabelecer prioridades é uma das estratégias para lidar com o overload, segundo a consultoria. A proposta do autor Greg McKeown, no livro “Essencialismo”, vai ao encontro do que indica a Bain & Company.
Ele menciona a sobrecarga causada por tentar fazer muitas coisas ao mesmo tempo, o que pode levar a uma sensação de esgotamento, falta de foco e improdutividade. A multiplicidade de atividades dispersa rotinas e a priorização presente no essencialismo pode ser útil para líderes e colaboradores organizarem seu dia a dia de trabalho de forma mais inteligente, concentrando esforços nos objetivos que realmente importam.
Do ponto de vista das organizações, muitas delas também precisam se livrar da compulsão por abrir novas frentes de trabalho. A discussão deve girar em torno de uma gênese sustentável de projetos, que leve em consideração a efetividade de estrutura e entregas possíveis.
A antiga e natural tensão entre capital e trabalho resiste: as instituições querem melhores resultados, mas nem sempre as pessoas entregam na velocidade desejada. É do jogo. A saída passa pela constante negociação entre líderes e liderados, preferencialmente em ambientes com estruturas fluidas, sem silos organizacionais. Uma cultura verdadeiramente colaborativa é chave para diminuir a sobrecarga e equilibrar melhor as demandas e entregas nas equipes.
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