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obsolescência de modelos uniformes de gestão de pessoas é um dos marcos do novo mundo do trabalho. Desde os anos 2020, o movimento de revisão do desenho de vida e a busca de mais satisfação e propósito por parte dos profissionais qualificados se intensificaram. Nesse contexto, flexibilidade de horário e modelos de trabalho híbrido ou remoto tornaram-se trunfos valiosos de atratividade em meio à guerra por talentos.
A hiper competição por profissionais qualificados, aliás, é mais uma característica da nova era, que costumo chamar de era da personalização. Dando sequência à evolução do mundo do trabalho, a pandemia em 2020 é um evento histórico que acelerou as transformações iniciadas no começo do século 21.
O fim gradual da oferta de plano de carreira pelas organizações a partir dos anos 2000 e a crescente necessidade de maior protagonismo já apontavam para uma quebra de 100 anos de modelos uniforme baseados em comando e controle. O isolamento provocado pela pandemia catalisou essa ruptura, promovendo um novo contrato psicológico.
Ao mesmo tempo em que são exigidos mais protagonismo e agilidade de aprendizagem dos indivíduos, aos líderes cabe o papel de aconselhamento de carreira a partir de um olhar mais individualizado para os liderados.
Os sistemas de um modelo que serve a todos – com aquele lema one size fits all – não fazem mais sentido. A gente percebe que para atrair, desenvolver e manter talentos é preciso personalizar a experiência. Para isso, líderes precisam dialogar para conhecer os anseios e expectativas de carreira da equipe.
A carreira linear, baseada na sucessão de cargos não desaparece, mas novas formas de contribuição ganham relevância na construção de carreira. Assim como os horários e lugares de trabalho podem ser mais flexíveis, as atividades também. A carreira não linear, ou carreira em nuvem, é também sinal dos tempos. Oportunidades e desenvolvimento não se resumem a mudança de cargo ou de job description. Estão em projetos multidisciplinares, movimentações laterais e hubs, squads. A nomenclatura para esse tipo de contribuição é mesmo diversa.
A cultura de diálogo e a livre-movimentação são condições necessárias ao florescimento do protagonismo e da experimentação na carreira. O papel dos RHs é ajudar na construção desse território fértil à personalização. É bem verdade que a customização traz uma complexidade: como tornar a personalização escalável, quando se fala de uma organização com centenas e até milhares de colaboradores?
A personalização significa que a estrutura organizacional deve ser construída de tal modo que haja agenda para o líder olhar e investir tempo em diálogos permanentes. Seu objetivo deve ser compreender temas de carreira, pontos de desenvolvimento para, a partir daí, estimular a aprendizagem, aconselhando o seu liderado. Isso só é possível em ambientes com segurança psicológica, em que as pessoas se sintam confortáveis para dividir seus objetivos de carreira.
Sem segurança psicológica, é impossível ter uma relação de personalização. Algumas características marcam as lideranças com a capacidade de construção de ambientes de trabalho seguros. São gestores que genuinamente se preocupam com seus liderados e não escondem suas fragilidades. A época do líder super-homem ou mulher-maravilha acabou.
Outro fundamento da construção de ambientes com segurança psicológica é a não inferência sobre os interesses de carreira da equipe.
Tolerância à frustração e respeito às diferenças completam as atitudes necessárias para garantir que o time se sinta confiante e confortável para trilhar uma trajetória personalizada de carreira. Esse é um dos principais apoios que a liderança pode oferecer dentro do tema carreira, na organização. A era da personalização vai exigir que cada vez mais líderes estejam aptos a esse papel.
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