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A sucessão é um desafio corporativo complexo. Inclui questões de sustentação de negócios, mexe com vaidades, aspirações, poder e o futuro dos profissionais. A necessidade de preparar pessoas para os crescentes desafios organizacionais atormenta líderes e acionistas de organizações de todos os portes e segmentos.
Num recente e profundo estudo publicado na revista Harvard Business Review, os pesquisadores Claudio Fernández-Aráoz, Gregory Nagel, e Carrie Green mostraram os custos de uma sucessão mal planejada no topo da organização. Apontam os ganhos quando o processo é bem feito, citando a valorização estrondosa da Microsoft com a entrada de Satya Nadella. Também citam os equívocos de outros movimentos na alta gestão e o impacto bilionário dos erros.
É evidente que a transição do CEO é um processo de alto impacto. Mas, a sucessão mal planejada é drama que afeta a organização em todos os níveis. Em empresas de rápida ascensão, a formação de profissionais é crucial para garantir que os projetos tenham sequência e que as promessas de crescimento sejam cumpridas. Uma boa tese de negócios não se sustenta sem o desenvolvimento de pessoas.
Já em negócios maduros, a continuidade da organização depende também de um processo sucessório bem desenhado. No entanto, a transformação dos negócios e a imprevisibilidade das estruturas trazem novos desafios para o processo de sucessão.
O modelo antigo que perdurou durante muitos anos era baseado em sucessão por cadeira. Ou seja, um líder aponta os sucessores e trabalha o desenvolvimento deles. A organização usa métricas de avaliação de performance e potencial. E, por fim, ocorre uma validação num comitê que se desdobra num plano de ação descrevendo o que o indivíduo deve desenvolver e em quanto tempo a pessoa estaria preparada.
Esse modelo de sucessão linear reflete um período em que a carreira funcionava por meio de um plano previsível, com o desenvolvimento focado numa área. Ele é fruto dos antigos sistemas de plano de carreira da empresa. As transformações do mundo do trabalho exigem um novo jeito de encarar a sucessão. Vou destacar duas transformações essenciais. A primeira é organizar a sucessão com o contexto de “pool sucessório” ou alvo móvel. Essa ideia substitui o modelo antigo de sucessão por cadeira. E a segunda mudança é conectar interesses de carreira das pessoas com o plano sucessório.
Desde os anos de 1990, os sistemas de plano de carreira e sucessão linear vêm se mostrando incompatíveis com a realidade dos negócios. Do ponto de vista da organização, a necessidade de revisar as estruturas com mais velocidade e ter opções para acelerar suas demandas mostra que um mapa de sucessão engessado e focado num silo não faz mais sentido. Do ponto de vista do indivíduo, cada vez mais se observa a necessidade de estimular o protagonismo e a livre movimentação na empresa. Cada pessoa é responsável por sua trajetória e irá construindo sua carreira de acordo com seus interesses e as oportunidades que surgem. É contraditório, portanto, falar de sucessão com base num cargo.
O próprio conceito de carreira mudou. No passado, era definida como um conjunto de cargos. Hoje falamos que a carreira é um conjunto de experiências significativa ao longo da jornada. Portanto, fazer um projeto de carreira e um mapa de sucessão baseado num cargo é coisa do passado. Os mapas de sucessão precisam refletir as múltiplas possibilidades de carreira.
Nessa linha, é mais adequado falar em “pool sucessório”, ou seja, um conjunto de opções de movimento, menos focado em cargo, e sim em alvos móveis. A outra mudança relevante, a de conectar os planos de sucessão aos interesses de carreira dos profissionais, traz para o modelo as expectativas das pessoas. Caso contrário teremos um mapa impreciso que só expressa a visão da organização sobre as pessoas.
Recente estudo mostrou que mais de 50% dos mapas de sucessão são baseados em inferência organizacional e não consideram os interesses dos profissionais. Ou seja, refletem o antigo modelo de comando e controle. Para termos um plano de sucessão bem definido é preciso incentivar uma cultura de conversas de carreira.
O líder tem o papel de promover espaços para que os indivíduos exponham seus interesses. Esse diálogo contínuo precisa alimentar o mapa de sucessão. A segurança psicológica para que as pessoas se expressem garantirá que as projeções de carreira sejam feitas considerando um novo contrato psicológico de trabalho. Nele, os movimentos de carreira são construídos em conjunto, garantindo o futuro da organização e o desenvolvimento das pessoas.
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