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A continuidade de uma organização está diretamente ligada ao esforço de preparo e desenvolvimento de potenciais sucessores. No entanto, a maioria das empresas não tem criado políticas de sucessão eficientes. Uma pesquisa recente da consultoria Talenses mostrou um dado alarmante: apenas um terço das grandes empresas do país tem discussões estruturadas sobre sucessão organizacional.
Ao mesmo tempo em que as lideranças empresariais pouco tratam sobre o tema, a ambição pela sucessão anda à míngua no imaginário das novas gerações. Nos Estados Unidos, jovens da Geração Z vivem um momento de redefinição da ideia de sucesso, e um cargo estratégico na alta cúpula não soa mais como sinônimo absoluto de realização profissional.
Em uma releitura do termo quiet quitting, a revista Fortune definiu essa tendência (na perspectiva de liderança) como quiet ambition, a ambição silenciosa. Com metas profissionais voltadas à busca de satisfação e propósito na carreira, profissionais não buscam crescimento a qualquer preço, sobretudo quando o preço é seu tempo, sua saúde física e emocional.
Uma pesquisa divulgada em agosto deste ano pela plataforma de people analytics Visier confirma a potencial ameaça ao pipeline de liderança: só 4% dos mil funcionários entrevistados nos Estados Unidos consideram a promoção ao C-level um objetivo importante de carreira. Entre os respondentes, 62% preferem permanecer como estão, sem pessoas abaixo. Pouco mais de um terço demonstraram interesse genuíno em se tornar gestores de equipe.
A transformação comportamental que pode causar um gap de liderança é atribuída aos duros anos da pandemia, às 7 milhões de mortes em três anos e à mudança na visão de mundo e desenho de vida das pessoas.
Um novo mapa de sucessão
No Brasil, a ineficiência dos planos de sucessão pesa no descompasso entre o que as organizações precisam e os profissionais desejam. Um plano de sucessão não pode ser estruturado em um sequenciamento compulsório de cargos.
Nos treinamentos e workshops da Produtive para empresas, combatemos o engessamento e direcionamos no sentido de livre movimentação de talentos e flexibilização das estruturas.
Por isso, falamos em desenho de um pool sucessório para evitar o risco de descontinuidade da estratégia de crescimento pela escassez de pessoas preparadas ou interessadas.
Com as transformações no mundo do trabalho, o tema ganhou complexidade, não é mais linear, nem absoluto. O mapa de sucessão é um mapa de possibilidades em que a promessa de cargo deixa de ser viável.
Líderes devem estar aptos a preparar sucessores para a organização, e não apenas para as suas áreas, numa visão feudal obsoleta. Por essa razão, o caminho de uma organização para impulsionar talentos passa pelo fortalecimento da sua cultura de liderança. Processos estruturados de diálogos de carreira com foco nos interesses e habilidades dos colaboradores são uma solução para começar a redirecionar a organização para o tema.
A sucessão por cadeira acabou. A promessa ao potencial talento não é o cargo, e, sim, o plano de desenvolvimento envolvido na movimentação. O output do mapeamento deve ser a construção de um plano de desenvolvimento individual, o PDI. As empresas que investem nesse desenvolvimento têm índices menores de turnover, o estímulo à aprendizagem é um elemento-chave.
O protagonismo dos talentos mapeados é essencial nesse processo de ascensão de carreira como jornada personalizada. Defendo a comunicação aberta e franca: potenciais talentos devem saber que estão no pool de sucessão, sem, no entanto, a ilusão do direito adquirido.
Em tempos de quiet ambition e desinteresse pelos cargos de liderança, é preciso refletir sobre a flexibilização das estruturas no sentido de aumentar a atratividade da sucessão e promover um olhar mais apurado para talentos.
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