Quando a diversidade começou a se tornar um tema prioritário nas políticas de gestão de pessoas em empresas do mundo todo, a Terex Latin America percebeu que teria de mudar de posicionamento ou ficaria para trás. Em 2014, as mulheres representavam apenas 33% do quadro de empregados da fabricante de equipamentos para construção e mineração.
Na alta liderança o cenário era ainda pior — apenas 20% dos gestores eram do gênero feminino. A falta de equilíbrio logo começou a se mostrar um problema digno de atenção e a companhia constatou que, além de ter dificuldade em atrair mulheres, as que já estavam na companhia também optavam por sair da Terex.
“Como elas não viam possibilidade de crescimento, visto que a maioria do time de líderes era composta apenas de homens, fatalmente perdíamos essas trabalhadoras”, explica Caroline Banci, gerente da área de gestão de pessoas da Terex Latin America, de São Paulo. A alta rotatividade dessa mão de obra qualificada passou a ser encarada como um limitador para o crescimento do negócio.
Para além da questão de gênero, atrair profissionais capacitados sempre foi um desafio para a Terex, que atua num nicho específico de mercado. “Em nossa área, a escassez de talento é enorme”, afirma Carolina.
A SOLUÇÃO
Buscando reverter o cenário e criar um ambiente mais diverso, a Terex adotou uma série de ações da matriz, nos Estados Unidos, que já possuía políticas maduras de inclusão.
Para aumentar a contratação de mulheres, a empresa estabeleceu que seria obrigatória a presença de, pelo menos, uma candidata do gênero feminino durante o processo seletivo, independentemente do cargo ou da especificidade da vaga.
“O objetivo não era criar cotas, mas promover a equidade baseada na qualificação profissional”, diz Caroline. Por outro lado, para incentivar a ascensão das profissionais que já estavam na companhia e evitar que elas saíssem por falta de perspectiva, a Terex criou um programa de mentoria para as funcionárias que apresentavam uma boa performance.
“Passamos a oferecer um coaching de carreira pelo período de um ano para entender os interesses, identificar potenciais e ajudá-las a alcançar seus objetivos”, explica Caroline.
Além disso, a companhia reviu o pacote de benefícios e incluiu práticas como licença-maternidade estendida, home office a partir do quinto mês de gestação, auxílio-creche para filhos de até os 4 anos de idade e opções de jornada flexível e banco de horas.
Por fim, para garantir que a inclusão fosse efetiva, a Terex percebeu que precisava criar uma cultura interna mais aberta à inclusão. Por isso, criou grupos de discussão para cascatear informações sobre diversidade, além de levantar possíveis pontos de resistência e tratar individualmente caso a caso.
Duas vezes por ano, o CEO global da companhia, John Garison, também realiza uma palestra para todos os funcionários na qual convida uma líder mulher para contar sua trajetória profissional e destacar a importância da equidade de gênero na empresa.
O RESULTADO
Desde que começou a desenvolver as primeiras práticas de diversidade de gênero no Brasil, em 2013, a Terex Latin America tem colhido bons frutos. Em seis anos, os indicadores de clima organizacional e engajamento feminino saltaram 25%, passando de 53% para 67%.
“Criamos um ambiente mais acolhedor, flexível e igualitário para as mulheres, e isso acabou refletindo na satisfação delas”, explica Caroline. O quadro de profissionais do gênero feminino em cargos de chefia também cresceu consideravelmente, alcançando 44% neste ano, mais que o dobro do registrado em 2014.
“Passamos a entender que empresas que possuem lideranças femininas se tornam mais competitivas e lucrativas, uma vez que a diversidade possibilita pontos de vista diferentes e novas ideias”, diz Caroline.
A meta da companhia agora é aumentar de 35% para 40% o número de mulheres no quadro geral até 2024. Para isso, além de manter as ações já mencionadas, novas propostas estão sendo avaliadas mensalmente por um grupo de discussão interno dedicado ao tema.
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