Esta reportagem faz parte da edição 73 (abril/maio) de VOCÊ RH
Em 1936, Charles Chaplin levou às telas dos cinemas a síntese da modernidade no longa Tempos Modernos: um operário que madrugava para chegar ao trabalho, tinha seu tempo contado pelo sino da fábrica e, por 16 horas de seu dia, repetia o mesmo movimento de apertar parafusos que rodavam numa linha de produção. Em um dos momentos mais icônicos da história do cinema, Carlitos é engolido pela engrenagem, simbolizando a desumanização dos trabalhadores fabris.
Passados mais de 80 anos, teóricos discutem um novo tipo de relação de trabalho, que quebra os paradigmas da liderança autoritária e dá aos profissionais mais liberdade para realizar suas tarefas — algo acelerado pela pandemia de covid-19, que tornou o home office fundamental para a saúde das pessoas e o funcionamento das companhias. “Estamos saindo de uma era industrial, que prega as filas e o bater de sino das fábricas, para um mundo exponencial”, afirma Fabrício Macias, líder de desenvolvimento de negócios na Macfor, agência de marketing digital.
Por isso, as empresas têm apostado em estruturas organizacionais que prezam menos pela lógica do controle e colocam no centro a autonomia. Assim ganha espaço um conceito que tem se espalhado pelo mundo corporativo: a autogestão, que basicamente combina práticas e estruturas com foco na autonomia e na distribuição de poder entre os membros de uma equipe.
Outra pirâmide
Ao contrário do que possa parecer, autogestão não é deixar o funcionário à deriva. Para funcionar, a política precisa seguir processos estruturados — é isso o que representa a nova hierarquia, que não está mais centrada nas pessoas, mas nas tarefas. “Deixamos de ter uma pirâmide hierárquica em que o poder está nas mãos dos chefes. Na autogestão, esse poder é do processo”, diz Kellie Crosara, consultora de design organizacional que ajuda a implementar a autogestão nas companhias. Por processo entende-se as regras e acordos criados dentro da organização, visando a distribuição de poder.
Além disso, os acordos firmados entre organização e funcionários, líderes e equipes e entre pares também têm um peso importantíssimo para regular as estruturas autogeridas. Os acordos vão desde o momento em que um empregado aceita trabalhar pelos valores e propósitos macro da companhia, passando pela compreensão de como o seu trabalho ajuda a engrenagem da empresa, chegando até a entrega das metas do dia a dia cumprindo os prazos estabelecidos e usando os preceitos comportamentais e técnicos necessários para a realização daquela atividade.
“A autogestão traz as responsabilidades de forma explícita”, diz Kellie. Ou seja, os profissionais precisam compreender o que devem fazer, até onde têm autonomia para executar suas atividades sozinhos e quando precisam de validações de outras áreas, colegas ou líderes.
Foi apostando nos processos e nos acordos que a Aché começou a trilhar seu caminho para a autogestão — e o impulso veio da crise da covid-19, que fez com que a companhia adotasse o home office formalmente. “A pandemia acelerou tudo o que queríamos fazer, abrindo uma oportunidade para que pudéssemos acelerar e trabalhar uma cultura de autonomia, autogestão e transparência. O objetivo é fazer com que as pessoas entendam do que o negócio precisa e estimulá-las a participar das decisões”, diz Tatiana Sereno, diretora de pessoas, cultura e sustentabilidade da Aché.
Para isso, a farmacêutica de 5.000 funcionários passou a selar acordos entre os funcionários — algo que não existia e que foi implementado em 2020. Semanalmente as equipes discutem as atividades da quinzena com os líderes, e cada um tem autonomia para realizar o trabalho da forma como preferir, tendo sempre em mente o objetivo alinhado e o propósito por trás dele. O acompanhamento é feito por meio de checkpoints, momentos rápidos de feedback e follow up que buscam ajudar nos desafios das entregas. “É uma evolução enorme na companhia. Damos ferramentas para o desenvolvimento dos profissionais e queremos que eles venham mesmo a ser protagonistas”, diz Tatiana.
O protagonismo, aliás, é o que embasa esse estilo de gestão e algo que deve ser bem trabalhado por empresas que queiram migrar para esse modelo. A Hotmart, companhia de produtos digitais com 1.000 empregados, pode inspirar, pois é assim desde a fundação, em 2011. “Dentro da responsabilidade inerente à posição, as pessoas têm total autonomia para tomar as decisões sobre o tema, definir como querem executar o trabalho no dia a dia, resolver os problemas e implementar as ideias. Mas ninguém trabalha sozinho”, diz César Barboza, diretor de talentos da organização, salientando que a autonomia não pode significar, em nenhuma hipótese, distanciamento do objetivo comum.
O que fazem os líderes
Embora a autogestão reinterprete a hierarquia corporativa, isso não significa que os líderes se tornam desnecessários. Cabe aos gestores uma tarefa importantíssima: manter o alinhamento constante e disseminar o propósito, que se desdobra em vários níveis, desde o macro (o valor da empresa) até o micro (o que o funcionário deve fazer e por quê). A questão é que, em empresas maduramente autogeridas, os cargos passam a ter cada vez menos importância, e a responsabilidade de liderar é compartilhada por todos.
Rodrigo Bastos, sócio da Target Teal, consultoria de desenvolvimento organizacional, traz uma imagem que exemplifica bem o conceito: “A autogestão acontece quando a pessoa mais bem paga de uma reunião propõe algo, um participante se opõe trazendo uma objeção importante e impede que o acordo seja aprovado”. Isso mostra um novo papel da liderança, mais baseado em construção conjunta e orientação do que em puro comando.
Na Macfor, que tem 60 funcionários, os gestores são orientados a manter, sempre, o alinhamento com os times — algo crucial para um dos pilares da empresa, o da liberdade. Por lá, as equipes têm autonomia para realizar as tarefas. “Liberdade exige muita responsabilidade e, para que funcione, é preciso haver um alinhamento bem conciso e acessível entre o líder e o liderado sobre aonde se quer chegar”, afirma Fabrício Macias, líder de desenvolvimento de negócios na Macfor. Para isso, os gestores são orientados a explicar detalhadamente qual é o papel de cada profissional — algo essencial para esse estilo de trabalho.
Sem pânico
Quando chega a hora de implementar a autogestão nas companhias, o temor é um dos fatores que mais paralisam as organizações. “O maior desafio é o medo. Medo de mudar, de perder o controle, de não conseguir executar”, diz Heloísa Capelas, CEO do Centro Hoffman, empresa de treinamento e coaching. Mas é possível superar esse obstáculo. Uma maneira é aplicar a autogestão em um projeto piloto em um time específico. Escolhida a equipe, vale seguir as orientações da consultora Kellie Crosara.
Primeiro, é preciso mapear os papéis de cada profissional, escrevendo as responsabilidades de todos e deixando os cargos de lado. Depois, verificar se há responsabilidades que caminham juntas, mas que estão sendo atribuídas separadamente, para agrupá-las em um papel único que possa ser executado por apenas uma pessoa. Então, notar se há atividades importantes que não estão unidas e que podem ser usadas para criar um novo papel. Com essa revisão dos papéis, as funções deixam de ser apenas um nome, a estrutura ganha transparência, e os funcionários se tornam protagonistas de suas responsabilidades.
Implantar a autogestão sem tocar na cultura é impossível. E esse pode ser outro ponto desafiador na caminhada de mudança organizacional. Isso porque, embora o RH tenha a função de ser o guardião e estimular a nova cultura, as transformações são lentas e acontecem no dia a dia, com exemplos das lideranças e símbolos transmitidos pela companhia.
“Não podemos atribuir uma mudança a uma área apenas”, diz Mário Custódio, diretor na empresa de recrutamento Robert Half. O consultor Rodrigo Bastos complementa: “Um erro fatal é achar que fazer um treinamento é estar pronto. O comportamento do gestor vai mudar quando várias coisas mudarem ao redor dele. Não simplesmente porque ele passou por um treinamento”.
Competência do futuro
Pensando do ponto de vista do profissional, a autogestão é uma grande competência a ser desenvolvida para o futuro do trabalho. Afinal, atuar nesse estilo de gestão demanda habilidades em alta para os próximos anos, como inteligência emocional (para selar acordos e deixar o ego dos cargos de lado) e autoconhecimento (um recurso poderoso para refletir sobre a responsabilidade, tão necessária nesse modelo). “Entender que toda luz tem uma sombra e que toda sombra tem uma luz vai facilitar nossa autogestão”, diz Heloísa Capelas.
Outro ponto que vem à tona na autogestão é o conceito de accountability, que muitas empresas estão buscando estimular em seus times. “Que possamos assumir a responsabilidade por nossas escolhas. Se eu propus algo e o resultado não foi o esperado, que eu assuma em vez de ficar buscando culpados”, afirma Kellie Crosara.
Se a autogestão será a mudança definitiva de paradigma do futuro do trabalho é difícil afirmar, mas o modelo traz uma discussão importante: a necessidade de colocar a humanização no centro das companhias, e não mais, como no filme de Carlitos, os humanos dentro das máquinas
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