As cinco novas regras para liderar no modelo híbrido
Para gerir equipes remotas e presenciais, algumas práticas precisam ser repensadas. Veja os novos aprendizados — e os antigos que ainda funcionam
om o home office generalizado no início da pandemia, pelo menos por um período, a maior parte das empresas precisou rever práticas. E, quando muitos pareciam ter encontrado o caminho do que funciona ou não no trabalho remoto, outro elemento chegou para dar mais complexidade a essa equação: o trabalho híbrido, com parte da jornada sendo cumprida presencialmente. “Ao longo da pandemia, a falta de conexão e a dificuldade de manter a cultura organizacional viva foram desafios muito grandes para os gestores e as empresas”, diz Maria Sartori, diretora de recrutamento da Robert Half. “E, depois, os próprios funcionários perceberam que, por mais que eles gostassem do home office, sentiam falta de momentos de conexão com os colegas. Por isso, grande parte das empresas está optando por um equilíbrio entre o remoto e o presencial.”
E o híbrido tem seus desafios, que são diferentes dos observados nos modelos 100% remoto e totalmente presencial. Pensando nisso, VOCÊ RH conversou com líderes e especialistas em gestão de pessoas para entender quais são as novas regras para gerir equipes no novo contexto — e saber o que continua valendo do que já aprendemos.
Pense nos excluídos
Em março de 2020, quando a pandemia chegou ao Brasil e obrigou as empresas a migrar suas operações 100% para o home office, a BRQ Solutions também foi pega de surpresa, mas não sofreu. É que, havia um tempo, a companhia de tecnologia com sede em São Paulo oferecia a possibilidade de os seus 3.300 funcionários trabalharem remotamente durante dois dias na semana. “Por estarmos em um mercado extremamente competitivo como o de tecnologia, entendíamos que oferecer essa flexibilidade era um diferencial para atrair talentos. Quando veio a pandemia, a adaptação foi um pouco mais fácil, porque já tínhamos uma cultura de home office estabelecida”, diz Carolina Piombo, diretora de recursos humanos da BRQ Solutions.
Mas, mesmo largando na frente, a empresa precisou repensar certezas nesses quase dois anos em que as equipes atuaram de forma 100% remota. “Antes, tínhamos treinamento sobre o home office em que dizíamos coisas do tipo ‘troque a roupa antes de começar a trabalhar’. Hoje, isso ficou para trás. Percebemos que, quando casa e trabalho se misturaram, essas regras clássicas deixaram de fazer sentido. As pessoas desejavam e precisavam trabalhar do jeito que queriam. Tivemos de criar uma nova mentalidade”, afirma a executiva.
Essa nova mentalidade passa por entender como contemplar as diferenças. Existem grupos de profissionais que podem se sentir menos incluídos na rotina de empresas que oferecem diferentes modelos de trabalho. Considere, por exemplo, uma equipe em que todos vivem na mesma cidade, trabalhando presencialmente vez ou outra, e um integrante que mora em outro país. O risco de essa pessoa se achar à margem do que acontece na companhia é enorme. Não só isso: há a possibilidade de que as lideranças deixem de considerá-la em oportunidades de crescimento. “Profissionais nessas condições ficam naturalmente mais distantes, são menos vistos e, segundo pesquisas, até menos promovidos”, afirma Arthur Diniz, CEO da consultoria Crescimentum. “Isso porque o funcionário tem menos condições de interagir, como no almoço com o time ou naquela situação em que surge um problema de última hora e ele resolve, ganhando a confiança dos demais”, diz o especialista. “As empresas precisam ter essas diferenças em mente ao desenhar seus planos para o híbrido.”
Quem entrou recentemente na companhia e teve pouca (ou nenhuma) interação com a equipe também corre o risco de se sentir à parte. “No escritório, muitas coisas sutis da cultura corporativa podem ser percebidas mais facilmente, então, os profissionais que ingressam nas companhias de forma remota precisam de um tempo maior para entender a organização”, afirma Maria Sartori, da Robert Half. “Uma das saídas para facilitar esse processo é estender a duração do onboarding — não dá para fazer como antigamente: uma semana e acabou.”
A BRQ passou por isso. No começo do ano, depois de perceber que grande parte das pessoas que entravam na companhia saía antes de completar três meses de casa, a empresa teve de reestruturar seu processo de integração digital. Para isso, criou grupos de afinidade, em que pessoas com habilidades afins têm a oportunidade de trocar experiências e, com isso, se enturmarem. Outra solução foi criar um encontro com o RH e o CEO assim que os novatos completavam um mês na companhia. Com essas iniciativas, a BRQ reduziu em 50% a rotatividade dos recém-contratados.
Elimine as reuniões inúteis
Você deve se lembrar de quando, lá no início da pandemia, na ânsia de aumentar a conexão com as pessoas ou mesmo controlar o que elas estavam fazendo, muitos gestores passaram a fazer longas reuniões e triplicaram o número de encontros. O boom de videoconferências e as consequências negativas do excesso de horas interagindo em frente às telas ganhou até nome: fadiga do Zoom.
E foi aí que muita gente percebeu que era preciso repensar a prática. Depois de sofrer com a grande quantidade de encontros online, a startup de mobilidade Tembici passou a adotar a máxima “menos é mais”. “Diminuímos a quantidade de reuniões formais, e, quando elas acontecem, têm o objetivo bem definido”, diz Marcelo Sobral, diretor de gente e gestão da Tembici. “Também fazemos sempre o questionamento de quem, de fato, precisa estar envolvido no encontro. Por ser online, muitas vezes incluíamos 30, 40 pessoas, mas só dez delas interagiam.”
Algumas empresas, como a processadora de alimentos Ingredion, que conta com 1.500 funcionários, adotaram medidas mais inusitadas, como criar dias inteiros sem reuniões. Por lá, os funcionários são estimulados a não agendar nenhum encontro de trabalho uma sexta-feira por mês. “Se um líder entende que, para o time dele, funciona fazer esse dia na segunda, por exemplo, não tem problema”, conta Priscilla Mazzi, gerente de recursos humanos da Ingredion. “A ideia é, como organização, incentivar que as pessoas tenham espaço para se concentrar em suas atividades, realizar treinamentos, sair da lógica de emendar uma reunião na outra.”
Forneça feedbacks mais frequentes (e mais úteis)
No escritório, existe muita troca: a conversa no corredor, o cafezinho com os colegas e com o líder. E, nesses momentos, os profissionais podem perceber melhor como seu trabalho é percebido pelos demais. À distância, essa leitura do ambiente não ocorre. Por isso, é preciso aumentar a quantidade tanto de feedbacks pontuais quanto de conversas sobre o desempenho, acompanhando e apoiando a jornada dos funcionários. Mas esses momentos precisam ser efetivos, mais focados em entender como cada liderança pode contribuir para auxiliar a equipe.
A rotina com pouca interação presencial exige outro cuidado: a sensibilidade para conduzir conversas difíceis. “Dependendo do nível de complexidade, pode gerar uma estranheza fazer o feedback de forma remota”, afirma Tatiana Iwai, professora de comportamento organizacional e liderança do Insper. “Então, nesses casos, é aconselhável optar por uma conversa cara a cara.”
Crie momentos de entrosamento (mas não passe da medida)
Manter a conexão com a equipe é uma das maiores dificuldades das lideranças de equipes em home office ou no modelo híbrido. Segundo uma pesquisa do LinkedIn que ouviu 2.000 pessoas, a falta de interação em 2020 era tanta que 39% dos entrevistados disseram se sentir solitários. “Vencer a barreira do online e criar relações de confiança com os times é fundamental, principalmente em um contexto em que muitas pessoas estão sofrendo com problemas mentais”, diz Arthur Diniz, da Crescimentum. Mas algumas soluções se mostraram pouco eficazes. “No começo da pandemia, muita gente recorreu a lives e happy hours corporativas de forma quase mandatória”, afirma Tatiana Iwai, do Insper. Além de excessivos, esses momentos nem sempre trazem boa chance de interatividade.
Uma das tendências para as equipes remotas é aproveitar recursos das plataformas de reuniões em vídeo para dividir os participantes de uma mesma reunião em pequenos grupos, de forma aleatória, e definir um tema para que conversem a respeito. Depois, um representante de cada time pode expor aos demais o que foi falado de mais interessante ou a conclusão a que chegaram.
Outra prática é deixar de lado a obrigatoriedade de participação em todos os encontros. Assim, é possível criar mais espaço para que conversas informais aconteçam no online. “Os líderes podem escolher algumas das reuniões periódicas para falar sobre amenidades, sobre coisas que não estão relacionadas ao trabalho”, sugere Maria Sartori, da Robert Half.
Essas duas iniciativas ajudam, inclusive, a incluir os mais introspectivos, que costumam sentir mais pressão — e ser julgados pela sua natureza comportamental — em situações de exposição frequente ou diante de muita gente.
Não tente ter todas as respostas
Se tem uma coisa que muita gente aprendeu na pandemia foi a necessidade de abraçar a incerteza. Inclusive — ou principalmente — a liderança. “Vemos muitas empresas ansiosas em encontrar o modelo ideal e as respostas para todos os questionamentos, sem antes testar o que funciona”, afirma Maria Sartori. Mas cada companhia é um ecossistema com funcionamento próprio, em que as soluções são uma descoberta permanente.
Nesse contexto de reavaliação frequente, é necessário criar ambientes em que prevaleça a segurança psicológica. “As empresas terão que evoluir para permitir que as pessoas se sintam à vontade para dizer: ‘Olha, esse arranjo não funciona para mim’”, afirma Tatiana Iwai. Para isso, precisarão estar ainda mais próximas dos funcionários. Mas nem todas estão seguindo esse caminho. Segundo uma pesquisa da plataforma de comunicação empresarial Slack, 66% dos executivos dizem que o planejamento do modelo de trabalho pós-pandemia está sendo desenhado com pouca ou nenhuma participação das equipes. “Se as empresas não criarem um ambiente em que as pessoas se sintam ouvidas, vão perder talentos”, diz Arthur, da Crescimentum. “Essa é uma das causas da Great Resignation [movimento nos Estados Unidos em que muitos profissionais estão pedindo demissão após a retomada da economia], por exemplo. O que se constrói em conjunto e dá errado não é culpa de ninguém; o que a empresa define de cima a baixo e dá errado é culpa da empresa.”
Esta reportagem faz parte da edição 78 (fevereiro/março) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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