Quando assumiu a presidência da Vivo, Christian Gebara, de 47 anos, sabia o que encontraria. Além de trabalhar cinco anos na Telefónica (a dona da Vivo) em Madri, na Espanha, ele fez de tudo um pouco no brasil.
Em seu último posto, como COO, era responsável pelas áreas de negócio (B2C, B2B e atacado), operação (Redes, TI e Atendimento ao Cliente) e inovação.
Com todo esse conhecimento, ele busca agora aperfeiçoar o estilo de liderança e mudar a mentalidade da companhia, que emprega cerca de 32 000 funcionários e lucrou quase 10 bilhões de reais em 2018.
Você assumiu no começo do ano. Como é comandar a maior operadora de telefonia móvel do país?
Eu estou nessa posição desde janeiro, mas na empresa há oito anos. Cresci aqui dentro e passei por quase todas as áreas. Essa vivência me ajuda bastante. Hoje, tenho 12 vice-presidentes respondendo diretamente para mim. Algumas pessoas dizem que é demais, mas eu não acho.
Essa estrutura me dá clareza sobre os principais projetos da companhia. Numa semana, eu me reúno com os VPs das áreas de operação, como marketing, vendas, TI e rede.
Na outra, incorporo à conversa os VPs de assuntos corporativos, como pessoas e regulação. E tenho ainda um vice-presidente de estratégia, uma espécie de chief of staff, que organiza as pautas de cada semana.
É viável se envolver em todas as áreas e, ainda assim, dar autonomia?
Deixo claro quais são as diretrizes e as responsabilidade de cada um. Mas não sou do tipo que diz: “Faz o que achar melhor e depois me conta”.
Procuro participar das decisões, inclusive de projetos menores. E sou detalhista, o que é um desafio para mim. Quando você assume uma nova função, precisa tentar se desapegar da anterior.
Hoje, faço parte do comitê executivo global da Telefónica e tenho reuniões quinzenais, uma delas presencial. Ou seja, viajo todos os meses para Madri. Também tenho uma agenda nova em Brasília.
Por isso, uma das mudanças que fiz foi criar a área de relações institucionais, que não existia antes. Assim, dou autonomia para que me representem nos lugares onde não posso estar.
Qual é seu papel como CEO?
Eu reflito muito, principalmente nos fins de semana. Desses pensamentos, tiro ideias. Por exemplo: as pessoas estão obcecadas por conectividade. Por isso, criei o conceito “Tem Vivo para tudo, tem tudo na Vivo, tem hora para tudo”.
E iniciei uma campanha incentivando os consumidores a sair do mundo online e viver o presente. Acredito que é nossa obrigação ajudá-los a lidar com a potência e a consequência de uma hiperdigitalização.
Outra conclusão a que cheguei é a de que estávamos esquecendo dos mais velhos no nosso negócio. Hoje, damos um curso gratuito em todas as lojas chamado “Descomplica a tecnologia” para o público de mais de 60 anos. É um enorme sucesso.
Além disso, estamos contratando profissionais com mais de 50 anos para ser atendentes nas lojas. É preciso estar atento aos movimentos e responder rapidamente a eles.
Ter uma preocupação genuína com gestão de pessoas faz diferença?
Sem talentos, jamais seremos a empresa dos sonhos. O mercado de celular está saturado e precisamos conquistar os clientes oferecendo algo a mais.
E esse algo a mais depende de um atendimento diferenciado e de gente capaz de inovar e surpreender a cada momento. Eu não acredito em fórmulas em que as pessoas não estejam no centro. Eu quero uma empresa com alto engajamento, alta motivação e pertencimento.
E como fazer isso?
Não se muda a cultura de uma empresa sem envolvimento total do CEO. É preciso liderar pelo exemplo, com pequenas atitudes. Busco trabalhar cada vez mais a ideia da colaboração, da inovação e das parcerias. Tenho dito à liderança que devemos estar mais perto de nossas equipes.
Todos os meses, faço um café da manhã com 12 gerentes [há quase 1 000 deles na Vivo]. Além disso, realizo a Conversa com Christian, apelidada de “CCC”, em que falo pessoalmente durante 2 horas com 200 colaboradores inscritos.
Também viajo o Brasil inteiro para olhar como está a operação em localidades fora do eixo Rio-São Paulo, como Cuiabá, São Luís e Belém. Se você não vive essa experiência, não consegue enxergar a realidade da organização. Quero me aproximar dos anseios das pessoas para mudar o que for necessário.
Do ponto de vista dos negócios, como enxerga o futuro da Vivo?
Minha missão é fazer a Vivo crescer num modelo de negócios diferente do que cresceu até hoje. O setor de telecom viveu várias ondas gigantes: a da voz, a da internet discada, a do 3G.
Agora, acredito que vamos viver várias pequenas ondas. E, para que a gente continue relevante, preciso implementar uma mentalidade em que os pequenos projetos também importam, porque é a soma deles que nos fará grande.
Esforço-me diariamente para convencer quem trabalha comigo de que não é perda de tempo se dedicar a algo menor.
Você tem medo que uma disrupção coloque a Vivo abaixo?
Nossa ruptura já aconteceu, faz algum tempo, quando as pessoas deixaram de falar ao telefone. Foi inevitável. Antes, vendíamos serviço de voz, que representa hoje 30% do resultado. E vem caindo.
Tenho um filho de 13 anos e outro de 11. Não peço que eles me liguem antes de dormir, porque conversamos o dia todo por mensagens.
O que me tira o sono não é isso. É como faremos os clientes nos enxergarem não só como uma empresa de internet mas também como um hub de sua vida digital, um lugar onde podem comprar música, conteúdo, filmes, acessórios para o smartphone.
Então, minha visão é: como posso crescer junto com as startups? Afinal, temos interesses em comum. Eles querem usuários para os serviços deles; e eu quero mais clientes conectados.
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