Christian Orglmeister estava à frente da consultoria Boston Consulting Group (BCG) quando recebeu um convite de Walter Schalka, presidente da Suzano: assumir o RH da gigante brasileira do setor de papel e celulose. Membro do conselho consultivo da Suzano, Christian sentia grande alinhamento de propósito com a companhia e topou o desafio – que começou em janeiro de 2019. Entre suas atribuições estavam cuidar da transformação digital da companhia. Na entrevista a seguir, ele conta como está liderando esse processo e por que a diversidade ganhou peso em sua agenda.
A Suzano tem passado por um processo de transformação digital. Como estão conduzindo isso numa indústria tão tradicional?
Parte da transformação está na tecnologia, já que a floresta gera muitos dados. Mas isso tem muito mais a ver com cultura, forma de trabalho e mentalidade. A cultura digital é de acerto e erro, de dar missão para a pessoa e deixa-la resolver, de ter menos hierarquia e mais transparência. Na Suzano, temos mantido o foco em ver qual o problema precisamos resolver para depois buscar a tecnologia e pensar em novos processos. Hoje, temos conosco 300 analistas de dados e mais de 20 squads funcionando na companhia. Procuramos ter cautela no processo, pois somos industriais e a cultura ágil envolve correr riscos. Vamos aos poucos trabalhando muito na formação das lideranças.
De que maneira o RH está se envolvendo?
Nós começamos com times ágeis no RH porque somos nós que precisamos incentivar o resto da organização e ajudar a responder as perguntas que surgirão: como liderar assim? Como organizar o trabalho? É claro que nem toda a empresa irá trabalhar dessa maneira, mas a mentalidade de cumprir objetivos com propósito – que é um dos fundamentos da cultura ágil – faz com que o time fique mais engajado e motivado e a relação com a liderança se torna mais fluida.
Como foi implementar os squads no RH?
Começamos há um mês e meio. Fizemos um piloto no começo do ano e redesenhamos o RH para o que chamamos de jornada do colaborador. Antes a gente empurrava as coisas para o colaborador, agora invertemos e analisamos como o profissional se relaciona com a Suzano desde a contratação. Olhando as melhores práticas e conversando com startups, começamos a verificar quais são as “dores” dos colaboradores para criar jornadas específicas que são avaliadas e medidas com indicadores como o NPS (Net Promoter Score, métrica que mede a satisfação do usuário). A lógica do RH mudou completamente. Em vez de sermos um provedor somos um facilitador da experiência dos funcionários. O pessoal está se acostumando, mas as reações têm sido positivas.
Estamos tão acostumados ao comando e controle que ficamos esperando o chefe dizer o que fazer
Christian Orglmeister
Quais são os principais desafios?
O mais importante é entender o que é a mentalidade ágil. Fizemos vários workshops de estudo e troca de ideias para compreender a essência desse pensamento. Uma das características principais é a clareza de objetivos e ter um time que entenda qual é a meta de cada período (semana, mês ou trimestre, por exemplo). Quando todos entendem que todo mundo rema pelo mesmo propósito, é possível dar autonomia e deixar as pessoas exercitarem sua qualidade para solucionar o problema. Mas se não há um problema definido e claro, o chefe tem que ficar direcionando a equipe –e esse líder fica com pouco valor agregado.
O segundo ponto é ter capacitação mínima para o funcionário ter autonomia. Estamos tão acostumados ao comando e controle que ficamos esperando o chefe dizer o que fazer. No modo ágil você tem que participar, assumir a sua responsabilidade e seu papel em contribuir para a solução. Quando as pessoas percebem que podem agir assim elas se sentem satisfeitas, pois estão usando todas as competências e não só executando uma ordem. Tudo isso está associado ao ambiente de confiança, onde o líder diz que é o time que resolve e o time precisa ser protagonista. É um processo de aprendizagem.
E como isso pode ser aplicado na operação?
Já temos na parte industrial soluções operacionais com base em tecnologia, como internet das coisas e análise de dados. Os operadores trabalham junto com os cientistas de dados e isso é uma combinação poderosa com muita troca de percepções.
As células de trabalho da operação (recebimento, produção, utilidades por exemplo) podem trabalhar com conceitos ágeis: rotina de gestão e líder que investiga o erro sem cobrar. Tem que ter cuidado com o conceito de tentativa e erro porque um erro pode ocasionar uma grave consequência.
Outra frente que a Suzano tem trabalhado é a de diversidade e inclusão. Como o processo começou?
Na minha primeira semana na Suzano em janeiro de 2019, tive uma reunião com o time da Plural, uma organização voluntária que queria debater diversidade na empresa. O objetivo era fantástico, mas a maior parte dos participantes estava no início da carreira – o que não tem nada de errado, mas para o programa ganhar tração tínhamos que institucionalizar. Então eu os desafiei a se organizar e criar grupos de trabalho que seriam patrocinados por diretores da companhia. Hoje trabalhamos com Mulheres, Negros, LGBT, PCDs e Gerações. Cada grupo tem um líder próprio e um padrinho. Nessa mesma época, fizemos um censo voluntário de diversidade, que teve 88% de participação, onde cada um se se classificou nos grupos e indicou o quão inclusiva é a Suzano. Isso criou uma base de trabalho. Agora temos a meta de, em cinco anos, com 30% dos cargos de liderança ocupados por mulheres e 30% por negros. Parte da remuneração variável da de toda a companhia está relacionada a essa meta.
Quais são as ações estão fazendo para atingir esses objetivos?
Tiramos o pré-requisito do inglês do programa de estágio, pois sabemos que isso limita a diversidade e começamos a recrutar também em escolas regionais, não ficando só com foco nas dos grandes centros. Criamos uma grade de desenvolvimento em diversidade em toda a diretoria e treinamos os gestores de uma vaga sobre vieses inconscientes. É um trabalho longo, pois expõe as nossas vulnerabilidades – todos nós temos preconceitos e precisamos desconstrui-los, eu faço isso em palestras que dou na empresa. Além disso, estamos muito preocupados com acessibilidade; não só a do espaço físico, mas a dos sistemas de tecnologia. Por isso, toda comunicação é feita em Libras, incluindo as reuniões gerais com o presidente, Walter Schalka.
Como estão encarando a crise do coronavírus?
Tivemos forçadamente um protagonismo na gestão de crise. Primeiro, para cuidar da saúde e segurança de todos, área que na Suzano fica no chapéu do RH, e depois apoiamos a área de TI para colocar cerca de 1/3 dos funcionários em home office. O RH se tornou o guardião dos processos e ajudou os líderes a se conectar de outra maneira com as equipes, a conduzir reuniões. Aí surgiram questões como mindfulness e criação de rotinas virtuais, porque houve situações de estresse emocional. O Schalka mandou um e-mail para toda a companhia dizendo para o pessoal travar a agenda na hora do almoço, por exemplo. Agora vem a retomada e um conceito forte que surge e o de Wellbeing Office, que pensa não só em saúde e segurança, mas relaciona o bem-estar, o desenvolvimento e o propósito de um colaborador.
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