O guru da liderança

“O consultor mais influente vivo.” Assim a revista Fortune se referiu a Ram Charan, indiano de 83 anos que vive nos EUA – isso quando não está viajando pelo mundo para visitar empresas. Não é para menos. Ele é reconhecido internacionalmente pelo seu trabalho com boards e CEOs das maiores companhias do planeta. Foi inclusive conselheiro pessoal de Jack Welch, o lendário CEO da GE. 

No universo do RH, Charan se tornou uma referência incontornável no conhecimento sobre gestão desde que lançou, em 2013, seu livro Pipeline de Liderança. A obra apresenta as transições pelas quais um gestor deve passar ao longo da carreira, desde o primeiro cargo de chefe até a posição de CEO. Cada uma com as mudanças de atitudes que o profissional deve ter no dia a dia, suas novas responsabilidades e tarefas das quais deve desapegar para ser um grande líder.

Chamado a compartilhar sua visão de carreira e liderança em todos os continentes, esse profissional participou em agosto do evento Flash Humanidades, em São Paulo, que premiou as empresas com RH mais inovador do Brasil. Foi quando deu esta entrevista exclusiva para a VOCÊ RH.

Algo mudou nas transições de carreira desde que você lançou o modelo de Pipeline de Liderança?

Sim. Há uma grande mudança e também uma continuação dos fundamentos da liderança. A mudança é o uso de novas tecnologias. Elas estão diminuindo o número de transições. As tarefas que não tinham como ser feitas agora serão realizadas pelos algoritmos. Na maioria dos casos, a supervisão pessoal não será mais necessária, então haverá um estágio de liderança a menos nessa jornada. E isso vai dar mais tempo para os líderes se dedicarem ao coaching, ao planejamento de carreira, à expertise… Será um grande passo à frente. 

O que está mudando na percepção das equipes em relação às empresas onde trabalham? 

A percepção é algo muito pessoal. Ela pode ser influenciada pela comunicação interna da empresa ou pela personalidade do profissional. Para que essa percepção seja positiva, a chave é descobrir como as pessoas estão se sentindo em seus trabalhos. Há aquele que pensa “eu preciso do meu emprego só para sobreviver”. E tem o que diz “nem consigo sair da cama para encarar meu expediente”. Também podem ser visões melhores, como “estou totalmente imerso no meu trabalho, porque amo fazer o que faço” ou “as pessoas ao meu redor me apreciam”. Precisamos levar em conta que estamos numa nova era de personalização. Cada um de nós faz compras na internet influenciado por uma propaganda que conhece nossos gostos. Escolhemos nossos canais preferidos de streaming… As empresas também precisam ter um olhar personalizado para cada colaborador. 

Como os gestores devem atuar nessa nova era?

Há uma regra muito antiga: se você não cresce individualmente, vai ser deixado para trás. Isso se aplica a qualquer líder. É preciso sempre estar conectado ao que há de novo, ao que está mudando, a como as novas tecnologias duplicam ou triplicam nossa capacidade. Motivar as pessoas é colocá-las nos cargos certos. Deixá-las fazer o que elas amam fazer mais do que todo mundo. 

Como a velocidade das mudanças afeta o desempenho dos líderes? 

Essa velocidade aconteceu muito por causa da tecnologia. Só que a mente é mais rápida que qualquer tecnologia. Então os líderes precisam ajustar isso. Eles já têm uma mente presenteada por Deus, não têm de se preocupar com ela. O que precisam é adaptar seus hábitos a essa nova velocidade. 

Uma pesquisa de RH da Gartner identificou a liderança humanizada como a nova evolução da gestão empresarial. Como você vê isso?

Não, a liderança humanizada sempre existiu. Sem ela, a sociedade nunca teria progredido. Há cerca de cem anos, a gestão empresarial foi inventada para que tivéssemos indústrias. Em algum ponto, essa gestão prevaleceu sobre qualquer liderança. E isso vai mudar porque nós precisamos das duas, em proporções semelhantes. Há líderes ruins de gestão e existem gestores que não conseguem liderar com empatia. Ambos acabam demitidos. 

Ficou mais difícil ser um líder agora que há modelos flexíveis de trabalho e funcionários que demandam mais de suas empresas? 

Não. A questão é o encaixe, como no esporte. Você tem de jogar na posição em que se sai melhor. Mas a pessoa que fazia sucesso 25 anos atrás nessa função pode achar difícil continuar nela se não continuar aprendendo ao longo da vida. Já alguém das novas gerações tende a encontrar mais facilidade. O líder tem de perceber isso, orientar esses profissionais, e vai ter sucesso na sua gestão, independentemente dessas mudanças.

Manter um ambiente de diversidade é um desafio difícil para os líderes? 

Para ser criativo, você precisa ter pessoas diferentes em torno de si. Mas as empresas não prestavam atenção a isso. Agora há essa atenção. Quase todas as inovações surgiram de pequenos grupos com diversidade. Porque elas requerem diferentes inputs. Pode ser diversidade de pensamento, de etnias, de vontade de assumir riscos. Até vencedores do Prêmio Nobel contaram com pessoas muito diferentes deles em seus trabalhos.

Hoje ouvimos bastante sobre a necessidade de se ter uma cultura de aprendizagem nas empresas. Como você vê essa questão?

Uma cultura que estimule o autoaprendizado é fundamental. Antes da internet, nos Estados Unidos, eles pegavam um livro, discutiam por duas horas e aprendiam. A maioria dos bilionários tem essa capacidade de aprender sozinhos. Nós construímos os primeiros aviões sem um manual que nos ensinasse. Se não praticar o autoaprendizado, você morre. 

Como a inteligência artificial pode influenciar no planejamento de carreira? 

A coisa mais importante é entender o que a IA pode fazer por você. Toda a informação disponível já está no Google. Então aprenda como ela pode te ajudar no uso desse conhecimento, e tente se antecipar, estudando do que ela será capaz num futuro próximo. Porque a sua carreira precisará ir nesse mesmo caminho. 

Você tem contatos com muitos líderes de empresas no Brasil. Vê diferenças de estilo entre os gestores de diversos países?

Eu tenho vindo ao Brasil há 25 anos. Fui apresentado a muitos líderes. E, como sou indiano, também conheci muitos líderes na Índia. Aliás, como vivo nos Estados Unidos, obviamente conheço muitos líderes americanos. Nos EUA, percebo que eles têm os melhores na área de ciência. Já no Japão, por exemplo, você encontra líderes muito disciplinados. Mas aprendi que generalizar não é muito proveitoso. 

Você tem sido um guru de liderança há muitas décadas. Qual motivação o faz continuar?

Esse estímulo foi descoberto logo na minha infância, pelo meu povo. Eu faço o que estiver ao meu alcance para aprender algo novo. A aprendizagem contínua é o que me move para a frente. Me faz querer prolongar o meu trabalho. 

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