Engenheiro químico graduado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA), João Augusto Teixeira, de 46 anos, iniciou a carreira em 1996 em Estância (SE), na antiga Brahma, hoje pertencente ao grupo Ambev.
Em 2001, foi contratado pela Dusa, fabricante brasileira de fios e lonas de náilon e poliéster para pneus, que ficava no polo industrial de Camaçari, na região metropolitana de Salvador (BA). Quando a empresa foi comprada pela multinacional turca Kordsa em 2005, João permaneceu até 2008, ano em que foi trabalhar na Braskem, braço petroquímico da Odebrecht.
Convidado para retornar à Kordsa em 2011 como diretor de manufatura, ele deparou com um cenário crítico: problemas financeiros, funcionários desmotivados e o iminente fechamento da fábrica. Sem recursos para investir em inovação e infraestrutura, a estratégia de João e de toda a nova diretoria foi engajar os trabalhadores fazendo transformações consistentes na cultura e nas práticas de recursos humanos.
Na cadeira de CEO desde 2015, o executivo diz que as mudanças deram resultado. Com o lema “Reforçamos a vida” e operando no azul, o maior desafio do presidente, agora, é pensar no futuro, planejando a expansão e o crescimento da Kordsa para os próximos anos.
Quais foram seus maiores desafios ao assumir a presidência da Kordsa no país?
Ao voltar para a companhia, o principal desafio era a situação financeira. Foram anos seguidos de prejuízos. Existia até a possibilidade de fechamento da unidade por causa do péssimo desempenho, da desmotivação e da falta de comprometimento dos funcionários. Fizemos uma pesquisa de engajamento em 2011 e o resultado foi de apenas 16%. O cenário econômico era ruim e o clima organizacional também. Sendo uma multinacional, ainda existia uma série de dúvidas em razão da instabilidade do Brasil. Esse era o contexto no fim de 2015, logo que assumi.
E qual foi o plano de ação para essa situação tão complicada?
Um dos pilares para a mudança era gerar o comprometimento dos funcionários. Começamos a estudar os Guias [Melhores Empresas para Trabalhar, de VOCÊ S/A]. Vimos que a performance financeira das melhores companhias era sempre muito superior à nossa. Então, uma das prioridades era mudar o clima, fazer essa revolução interna para que as pessoas passassem a acreditar no negócio. Baseamos nossa política de reerguimento da companhia nas pessoas, até porque não tínhamos dinheiro para investimentos, como a modernização da fábrica. Então nos debruçamos sobre o clima, em como mudá-lo para alavancar os resultados, trazendo programas de melhoria contínua. Assim, estabilizamos a planta financeiramente. Tínhamos um cenário em 2012 de dívidas com bancos e, nos últimos cinco anos, liquidamos quase tudo. O foco agora é o crescimento, uma situação completamente inversa.
O que você fez quando deparou com uma pesquisa de engajamento que mostrava um índice tão baixo, de 16%?
Dividimos a área de RH em cinco prioridades: Cuidar, Inspirar, Desenvolver, Agradecer e Celebrar. Mudamos quase todas as políticas de gestão de pessoas, voltando nossos objetivos para esses pilares. Outro ponto importante foi trabalhar a liderança. Sabemos que praticamente 30% do engajamento vem da maneira como a liderança atua, como os gestores tratam os funcionários. Também passamos a ouvir mais. Antes, as decisões eram concentradas na diretoria. Acreditávamos que sabíamos do que a organização precisava, mas percebemos que não. Então fomos à base consultar as pessoas sobre o que estava errado.
Ao falar com esse pessoal, qual foi o principal problema apontado?
A primeira coisa mencionada foi o tópico liderança. Questões básicas: eles falavam que queriam que os chefes dessem “bom-dia” às pessoas na fábrica, por exemplo. Foi aí que a gente partiu para um processo de liderança humanizada. Fizemos diversos treinamentos, inicialmente com o primeiro escalão e depois descemos até os supervisores industriais. Nosso principal problema era não ouvir os funcionários. Outro processo foi o de envolvimento nos resultados financeiros da empresa. Passamos a fazer reuniões semestrais abrindo o jogo, mostrando os números e questionando o que eles fariam em nosso lugar. Eles entenderam que nossa situação era crítica e, a partir daí, surgiu o envolvimento. Lançamos também diversos processos de melhoria contínua, com base na metodologia Lean Six Sigma e liderados por engenheiros em parceria com operadores.
A cultura da Kordsa no Brasil é muito diferente da cultura das unidades em outros países?
Temos uma cultura global, mas alguns pontos em particular são nossos. A companhia respeita bastante os aspectos regionais. O programa Ser Plural é exclusivo da Kordsa Brasil, por exemplo. Implementamos aqui e alinhamos com as diretrizes globais de cultura.
Depois de toda essa mudança cultural, qual é o feedback que você recebe de seus funcionários?
O principal é que eles sentem orgulho de fazer parte da Kordsa. O fato de serem ouvidos em tudo faz diferença. Qualquer coisa que vamos mudar, consultamos todos. Coisas básicas mesmo, tipo mudar do banco X para o Y ou alterar o refeitório. Envolvemos os empregados, montamos comissões, pedimos opinião. Ultrapassamos as fronteiras da Kordsa: várias empresas têm nos visitado para ver o que estamos fazendo de novo. E, muitas vezes, nessas apresentações a gente traz um funcionário que queira falar e mostrar o que a Kordsa tem de diferente. Eles sentem que a empresa é um anexo da casa deles, isso é importante. Hoje, eu vejo brilho nos olhos das pessoas. Quando fazemos seleções, o principal ponto não é a avaliação técnica dos candidatos, mas a comportamental. Entrevisto todos os que vão entrar. Sou sempre o último profissional com quem falam, para me conhecerem.
Como é esse processo de seleção de novos talentos?
O chefe direto da pessoa só a entrevista no final do processo. A decisão é feita pelos pares e pelos subordinados do potencial novo funcionário. Estabelecemos esse processo inverso de seleção para todos os cargos. Também criamos um programa de estágio anual e estamos indo para o terceiro ano do programa de trainee. No processo de trainee, a seleção é um pouco diferente. No último, colocamos os candidatos para cozinhar, levamos todos para uma cozinha industrial para que fizessem um prato como chef. Neste ano, a seleção vai ser numa creche que apoiamos em Camaçari. Eles vão para essa creche construir com os materiais recicláveis que fabricamos. Vamos fazer mesinhas, cadeiras. Assim avaliamos o trabalho em equipe, sempre com o objetivo de ajudar alguém. Fazer a seleção desse jeito destaca pessoas exatamente com o perfil que queremos aqui dentro, com a cultura de ouvir muito, de compartilhar, de reforçar vidas e de pensar em como fazer a diferença.
De que maneira vocês lidaram com a crise que afetou alguns de seus principais clientes, como os fabricantes de pneus?
As montadoras são importantes para nós porque parte da produção é destinada a elas, mas o mercado de pneus tem reposição, já que periodicamente é preciso trocá-los. É um mercado que não caiu tanto quanto o de montadoras, mas que sofreu também. Atualmente, esse setor vive uma estagnação. Por isso, nosso plano para 2020 e 2021 é a diversificação. Não queremos reforçar apenas pneus, queremos ser uma empresa que reforça qualquer coisa. Vamos partir para outros negócios, como o de fibra de polipropileno para reforço de concreto e fibra de carbono para outros tipos de reforços, mais sofisticados, como o de carros de alta performance.
O ritmo da empresa é de crescimento e você citou o anseio de expandir a atividade da Kordsa para outros setores. Como tem investido em inovação?
Temos um grupo na Turquia que trabalha na questão da indústria 4.0. Queremos que tarefas que não agreguem sejam feitas por máquinas. Para o final de 2020, vamos implementar robôs para carregar as gaiolas que transportam as bobinas de fios retorcidos, por exemplo. Deixamos claro que a questão da automação é para melhorar a vida do operador, para que ele faça o trabalho de maneira mais ergonômica. Em 2021, vamos investir no aumento de nossa capacidade em 50% e também em novos produtos, principalmente nas fibras de carbono e concreto.
ACESSO LIVRE COM VIVO FIBRA