Como o Grupo Pão de Açúcar padronizou seu treinamento para 700 lojas

Treinar quase 30 mil pessoas, de modo que o atendimento ao cliente nas 700 lojas do Grupo Pão de Açúcar fosse igual, tanto num mercado de São Paulo quanto na Bahia. Em 2023, este foi o desafio da equipe de recursos humanos da companhia – que se saiu muito bem, obrigada, segundo a diretora executiva do setor, Erika Petri.

“Nós tivemos um aumento de 10 pontos percentuais no NPS nesse trimestre, quando comparado ao mesmo trimestre do ano passado.” E este seria um indício de que o treinamento, que começou no primeiro semestre deste ano e durou seis meses, está dando resultado.

Tudo começou, claro, com a construção do treinamento. A diretora executiva explica que o primeiro passo foi traduzir os valores do Grupo Pão de Açúcar em comportamentos ideais dos atendentes, para que a cultura corporativa e a estratégia caminhassem juntas.

“Por exemplo, um dos nossos pilares é a paixão pelo cliente. Como os colaboradores podem demonstrar isso? O cliente não pode entrar em uma loja e não ser percebido, por exemplo. A gente precisa cumprimentar essa pessoa e dizer que ela é bem-vinda em nossas lojas”, afirma Petri. Assim, a equipe fez uma lista de comportamentos que representam os principais valores do Grupo.

Mas um ponto-chave veio a seguir. Quando a empresa começou o treinamento, juntando colaboradores de unidades próximas e análogas, convidou-os a compartilhar os problemas e as demandas que aparecem no dia a dia de trabalho. “A gente levou mapas das lojas, e a partir do caminho que os clientes fazem dentro delas, discutimos as experiências dos colaboradores”, explica Petri.

A ideia era fazer com que os profissionais fossem os protagonistas. Com que estas pessoas, que atendem clientes diariamente e conhecem os desafios do trabalho, se unissem ao RH para pensar as melhores soluções para situações comuns. O cliente quer um produto que não está disponível? Qual é a melhor forma de explicar e oferecer outras opções?

Acompanhar, consertar e reconhecer

O treinamento caminhou desta forma, e os profissionais de RH que conduziam a iniciativa cuidaram para que a lista de comportamentos ideais, padronizada de acordo com o tipo de unidade (mini ou hipermercados), combinasse com a realidade do atendimento ao cliente. Agora, é preciso conferir se os colaboradores seguem o padrão estabelecido na ocasião – e se ele funciona de fato.

Para isso, o RH observa a evolução do NPS de cada loja junto com as lideranças delas. “A gente analisa o que as lojas melhores estão fazendo e acompanha também quem está na lanterna para entender o que está acontecendo”, explica Erika. “A partir disso e dos comentários dos clientes, a gente consegue encontrar soluções para os possíveis problemas.” 

Por outro lado, as lideranças das unidades periodicamente relatam casos exemplares de atendimento ao RH do Grupo, que organiza uma premiação. Os colaboradores escolhidos ganham um crachá dourado e contam suas experiências para a diretoria executiva da empresa, em um almoço especial.

Segundo Petri, este reconhecimento tem feito a diferença na satisfação dos colaboradores. Mas, mais importante, é ouvir o colaborador – como eles fizeram durante o treinamento. “É fundamental não se desconectar com as pessoas que estão na ponta, porque são elas que estão com os clientes. A gente pode bolar estratégias aqui, dentro do escritório. Mas a realidade é ali.”

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