A equiparação salarial é tema estratégico na Concentrix – empresa que atua na área de soluções para a experiência do cliente. Ao iniciar as atividades no Brasil em 2014, depois da aquisição da unidade de negócios CRM Industry da IBM, a companhia começou seu processo de gestão de pessoas com a pauta da igualdade de gênero muito bem definida – e como parte essencial de sua cultura. Por lá, todos têm direitos iguais, o que inclui a remuneração: profissionais com a mesma função ganham exatamente o mesmo salário, desde o nível operacional. Não importam as diferenças entre os funcionários. Se estão naquele cargo é porque merecem um determinado valor. Ponto.
Esse padrão é baseado em pesquisas de mercado e nos conhecimentos, atribuições e habilidades exigidos para cada atividade e área. “Ao recebermos o direcionamento global com os planos de carreira, começamos a preencher as posições sem nenhum viés de gênero, por exemplo, pois o importante é a capacidade e a senioridade dos profissionais para desempenhar suas funções”, explica Juliana Brito, diretora de pessoas da companhia. O trabalho começou pela análise das descrições dos cargos e o que exigiam de competências e perfil.
Segundo a executiva, alguns pontos são essenciais para o esquema realmente funcionar. O primeiro é iniciar a equiparação a partir da base da hierarquia. “Se a empresa não fizer isso, pode até ter uma economia num primeiro momento, mas vai alimentar um sistema desigual e será muito mais difícil equiparar os valores mais para a frente”, diz. Ela dá um exemplo: se um homem recebe R$ 3.000 no nível operacional e uma mulher, R$ 1.500, a porcentagem de aumento em cada promoção nunca poderá ser de 100%, e isso vai criar um desequilíbrio muito grande.
O segundo é contar com uma descrição de cargo muito bem definida, como tempo exigido de experiência e skills. “Dessa forma fica muito mais simples desenhar e explicar promoções e movimentações”, afirma Brito.
Sem firulas para justificar diferenças salariais
Outro ponto é contar com uma estrutura organizacional horizontal, com menos níveis hierárquicos, o que deixa os critérios de remuneração mais transparentes e claros para todos. Por lá, entre o agente de atendimento e o diretor são apenas cinco níveis.
Esse sistema ajuda a evitar possíveis manobras para justificar salários diferentes, como a contratação de uma mulher como gerente 2 com uma remuneração menor do que um gerente 3 – mesmo que executem as mesmas funções e tenham responsabilidades iguais.
“É olhar para o ser humano, independentemente de sexo, etnia, origem ou idade. Não existe uma posição que não possa ser desempenhada por uma mulher ou que justifique um salário mais baixo.”
O trabalho de conscientização, principalmente dos líderes, também entra nessa lista. “Educar as pessoas é fundamental. Isso pode ser feito por meio de cases de sucesso, palestras sobre vieses e dados de mercado a respeito do valor da diversidade. A receita é informar, treinar e depois implementar”, afirma.
A diretora aponta que também é importante contar com práticas que fomentem um ambiente de segurança psicológica. “Ouvimos muito as pessoas para entender demandas e necessidades. No caso das mulheres, temos um grupo de afinidade para debater os temas que são importantes para elas, como gestão do tempo, síndrome da impostora e mães com filhos neurodiversos.” Entre as iniciativas que surgem dessas conversas, o RH passou a questionar o horário e local em que cada uma prefere trabalhar, para conseguir alinhar a vaga às necessidades individuais.
Acolher a diversidade, afinal, vai muito além de uma remuneração justa. O ambiente favorável é fundamental. Mas saber que seu salário será idêntico ao de qualquer colega com a mesma função, sem dúvida, ajuda muito na construção desse ambiente.
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