Presidente da GE fala sobre a divisão da companhia em três empresas
Viveka Kaitila, presidente da General Electric do Brasil, conta também quais foram seus principais desafios na carreira
á 25 anos trabalhando na General Electric (GE), sendo seis deles como presidente da operação brasileira, Viveka Kaitila diz que “mudança é uma certeza por aqui”. Por isso, a notícia de fragmentação da companhia, que desde novembro de 2021 realiza spin-off (criação de negócios a partir de um já existente) de suas operações para constituir três empresas de capital aberto, não parece assustar, apesar da alta complexidade que envolve 123 mil funcionários no mundo, 8.200 deles no Brasil. A GE Healthcare, que aglutina os ativos da GE no ramo de saúde, já saiu do papel e começou a operar em janeiro de 2023 com presença em 160 países, 51 mil funcionários, 1 bilhão de pacientes por ano e receita de 18 bilhões de dólares. A GE Vernova, que ficará com as operações do setor de energia, e a GE Aerospace, com ativos ligados ao negócio aeroespacial, ganharão vida própria em 2024. Nesta conversa exclusiva com a VOCÊ RH, a executiva conta sobre os aprendizados da transformação em andamento e os planos para os próximos meses.
Em 25 anos trabalhando na GE, este é seu maior desafio profissional?
Este é o momento mais importante da GE em 130 anos de existência. Sem dúvida é uma enorme transformação na empresa. Contudo, apesar da relevância, não acredito que seja o momento mais desafiador da minha carreira pensando no aspecto pessoal. Ao longo desses 25 anos eu aprendi a me adaptar e a lidar com as mudanças, que são comuns na empresa, e estou passando tranquilamente por esta fase. Posso citar dois outros momentos que considerei mais desafiadores. Um deles foi a minha promoção a líder de crescimento da América Latina, quando precisei lidar com questões como fusões e aquisições, marketing e comercial em mercados que eu não dominava. Também tinha que liderar um time composto de pessoas de vários países, de forma remota, e isso há dez anos. Outro desafio foi quando assumi meu cargo atual e precisei rever minhas habilidades comportamentais. Meu estilo pessoal demandou mais disposição. Sempre fui uma pessoa menos extrovertida e enfrentei desafios para aprender a me expor e a ser vista como a principal líder.
Você defende que a diversidade é um dos pilares mais importantes para as empresas. Como colocar boas ações em prática nessa área?
Sempre fui uma defensora da diversidade. Para mim, ter esse time diverso, inclusive com opiniões distintas, é importante para estimular a criatividade e trazer soluções mais impactantes. Isso tem sido fundamental para lidar com as mudanças que estamos vivenciando. Para garantir que esse time siga assim, nós cuidamos para que haja grupos de afinidade que nos ajudem a pensar em cada um dos tipos de diversidade. Trabalhamos frentes de mulheres, LGBTQIA+, pessoas com deficiência e raça. A coisa mais importante é ter líderes engajados e “cascatear” as boas práticas. Um dos fatores que permitem essa diversidade é o mapeamento. Fizemos um censo para analisar nossa população e pensar em ações afirmativas. Faço questão de acompanhar de perto e estar disponível para esses temas. Um exemplo são os programas para o público feminino, que vão desde a contratação de jovens até o acompanhamento das gestantes e dos cuidados no pós-parto. Além de recrutar perfis diversos, como fizemos em 2022 ao contratar 60 estagiários de grupos diversos, nos preocupamos em ser um espaço de incentivo e permanência. Isso nos ajuda na hora das mudanças.
Como a rotina se transformou desde o anúncio da divisão da empresa?
O conteúdo do trabalho mudou. Minha rotina se alterou no sentido de ter um foco externo muito grande para explicar a nova formatação aos clientes. Quando a GE comunicou o spin-off, em novembro de 2021, a empresa criou um time separado, uma equipe global dedicada a atuar na separação. São pessoas de cada negócio que podem estar empenhadas parcialmente ou integralmente nesse time global. Por isso, grande parte dos funcionários da GE está focada nas suas prioridades, nos resultados e no que precisa ser entregue. Uma parcela pequena da empresa está focada na separação, e há pessoas, como eu, que estão dividindo as tarefas nessas duas partes.
Haverá mudanças e demissões no quadro de funcionários?
Não temos como quantificar, mas a mudança é uma certeza na GE, já é parte da cultura. Quem trabalha aqui sabe que os processos estão em constante aprimoramento. Eu já mudei de posição sete vezes na empresa e ainda não sei como vai ficar meu cargo depois da conclusão do spin-off, por exemplo. Neste momento, meu foco é ajudar nessa separação — as coisas vão acontecendo mês a mês, e depois a gente vê quais são as possibilidades. Não adianta gastar energia com coisas que eu não posso controlar. Podemos usar a GE Healthcare como exemplo. A empresa precisou de uma estrutura própria, e pessoas de tecnologia, jurídico, RH, backoffice foram remanejadas para essa operação. Ao todo são 1.500 funcionários no Brasil. Desmembramos áreas e ajudamos a construir uma nova empresa. Vejo isso como uma oportunidade para os colaboradores. Agora é uma companhia de capital aberto, totalmente separada da GE, com seu próprio board, e ao longo do tempo vai trabalhar sua cultura. Eles têm escritório central em São Paulo, estão separados fisicamente. Se quero falar com alguém do board, preciso marcar uma reunião formal, porque já não são mais do grupo.
Como fazer a empresa girar no meio dessa transformação?
A mudança não aconteceu de uma hora para outra. Começamos há alguns anos uma jornada de melhoria contínua, focada na metodologia Lean, e isso já é uma forma de trabalhar. Prova do esforço está nos resultados do ano passado, que tiveram melhora significativa globalmente [em janeiro, a GE reportou lucro líquido de 2,12 bilhões de dólares no quarto trimestre de 2022, revertendo o prejuízo de 3,9 bilhões no mesmo período do ano anterior. A receita cresceu 7%].
Quais são as ações para amenizar o impacto das mudanças na rotina dos funcionários?
Toda mudança gera muita incerteza, mas o forte da empresa é a parte de comunicação. Alteramos a periodicidade das reuniões, e agora há mais encontros. Por exemplo, as reuniões com o nosso chairman passaram de trimestrais a mensais, para que os líderes possam replicar as informações para seus times. Nas nossas reuniões há temas fixos, como segurança e diversidade — e falar sobre os spin-offs passou a ser obrigatório em todas as reuniões globais e locais. Assim, criamos oportunidades de contar as novidades e de esclarecer dúvidas. Nem sempre a gente tem as respostas, mas essa abertura diminui a ansiedade. Sabemos que a iniciativa não resolve tudo, por isso mantemos o espaço aberto para as perguntas e acolhemos as incertezas. As dúvidas mais levantadas estão relacionadas a temas sobre as mudanças de organização, a correlação das funções desempenhadas e quando elas devem acontecer. Para sanar esses questionamentos, a liderança intensifica as conversas em grupo e individuais, tentando ao máximo ficar mais próxima dos funcionários. Outro cuidado adotado está relacionado à segurança e à saúde física e mental. Esse processo também envolve a realização de diálogos da liderança e reforço da comunicação sobre os programas existentes na companhia e do canal de apoio ao funcionário.
Esta reportagem faz parte da edição 85 (abril/maio) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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