Home office não é benefício: veja os sabotadores do trabalho híbrido
Com diversas empresas adotando novos modelos de trabalho, a preocupação é manter essas transformações — e não voltar aos velhos hábitos
Mais de um ano depois do início da pandemia, simplesmente voltar à rotina de antes não parece mais ser uma opção. Pelo menos é o que indica um estudo da consultoria Gartner com 2.419 profissionais nos Estados Unidos. O levantamento revela que quatro em cada dez funcionários se demitiriam caso sua empresa decidisse voltar ao modelo 100% presencial. Já uma pesquisa do LinkedIn com mais de 1.000 profissionais mostrou que 43% das pessoas querem o modelo híbrido, 30% preferem o home office integral, e 27% pretendem trabalhar apenas no escritório.
Diante de números como esses, o híbrido vem despontando como a solução. Nem só presencial, nem só remoto, ele funcionaria como uma combinação ideal para todos os gostos. Mas como esse estilo vai funcionar é ainda uma questão em aberto. Para empresas como a Microsoft, uma das maiores defensoras do conceito, o híbrido deve significar a “flexibilidade radical”. Ou seja, dar a opção não só do lugar mas também dos horários e da forma como as tarefas são desempenhadas. Mas não é assim em todas as companhias.
“Em algumas empresas, o trabalho híbrido é estar 70% do tempo em casa e 30% no escritório, por exemplo; já em outras, os funcionários podem fazer essa escolha livremente”, diz Mariana Poli, curadora e líder de produtos da Sputnik, escola de educação corporativa. A essa percepção soma-se o fato de que nem sempre o trabalho remoto é bem-visto: na mesma pesquisa do LinkedIn, 56% dos brasileiros dizem que ainda há um estigma negativo para quem faz home office.
Por outro lado, o momento de mudar é agora. Para Anna Gurun, diretora associada na HSM Advisory, braço de pesquisas da consultoria londrina, estamos em um momento inédito. “É a chance de redesenhar o trabalho para o futuro”, diz. A HSM desenvolveu um modelo baseado em quatro eixos para a transição.
O primeiro passo é entender o papel de cada cargo e o trabalho que é feito, avaliando expectativas e o que cada um precisa para ser produtivo e desempenhar bem sua função. Pode-se criar até “personas” para categorizar os diferentes modos de trabalho. Alguns terão momentos que exigem colaboração, para outros será necessária muita concentração, enquanto outros poderão precisar do contato presencial.
Caso a caso
No Grupo Boticário, os últimos 18 meses têm sido de trabalho intenso para mapear todos os cargos e áreas dos cerca de 2.000 funcionários. “Antes de adotar qualquer modelo, queríamos entender como ser mais eficientes e produtivos”, diz Graziella D’Enfeldt, diretora executiva de gente do Grupo Boticário. Para isso, a empresa fez pesquisas com os funcionários e conduziu conversas com as equipes. Depois disso, três grupos de funções foram identificados: totalmente presenciais, totalmente remotos e híbridos. A mesma área pode ter pessoas em diferentes modelos, mas a estratégia do Boticário é priorizar o remoto em todas as funções que permitam isso. A decisão vem apoiada no ganho de produtividade e de diversidade que o trabalho à distância traz, principalmente ao abrir a possibilidade de contratações em cidades distantes dos escritórios físicos. E o trabalho híbrido se justifica por haver equipes que, em alguns momentos, precisam estar em contato direto com os produtos, como o pessoal de pesquisa e desenvolvimento. “Nosso cuidado foi criar premissas para garantir a melhor harmonização dos formatos”, diz Graziella.
Uma das proposições adotadas pelo Boticário foi a de que os líderes devem trabalhar remotamente. Por padrão, todas as reuniões são digitais. Quem está remoto pode ir ao escritório se quiser, mas só até duas vezes por semana — tanto para não lotar os locais quanto para evitar que as pessoas acabem retomando o velho hábito de priorizar o presencial. Uma pesquisa de monitoramento semanal acompanha como as pessoas estão se sentindo sobre isso. A ideia é que os profissionais possam fazer uma autogestão das jornadas, com foco na entrega, e não nas horas trabalhadas.
A liderança tem sido chamada a assumir o papel de apoiar na construção de novas rotinas das equipes, em vez de dizer como fazer o trabalho. Para ter fluxos de comunicação efetivos, outra premissa é priorizar a comunicação assíncrona, que não exige a disponibilidade simultânea de todos. Em vez de reuniões de briefing, por exemplo, orientações detalhadas por escrito devem ser enviadas. Além disso, o conhecimento da empresa precisa ser documentado e facilmente acessível. “Parece trivial, mas é uma mudança profunda na forma de trabalhar”, diz Graziella.
Pontos de atenção
De fato, a comunicação representa um duplo desafio nas empresas. O primeiro é o da mentalidade, já que nem tudo que funcionava bem no presencial pode ser replicado na modalidade mista. O que deverá surgir é algo diferente — e ainda desconhecido, o que causa desconforto e insegurança. Já o segundo desafio é mais prático, relacionado às ferramentas e tecnologias que darão apoio a essas mudanças. As comunicações via aplicativos, plataformas e videochamadas rapidamente se tornaram a principal forma de trabalhar em conjunto em grande parte das empresas. “A pandemia serviu para dar início a essa mentalidade, mas temos que capacitar as pessoas para que entendam que o mundo mudou”, diz Ronaldo Loyola, sócio da área de capital humano na consultoria Grant Thornton Brasil. O risco é que, uma vez de volta ao escritório, as pessoas retomem velhos hábitos. “Apenas transformando a cultura isso pode funcionar. Só impor um novo modelo não vai dar certo se as pessoas estiverem em uma mentalidade antiga.”
Para Luis Banhara, presidente da Citrix Brasil, companhia de softwares corporativos, a tecnologia tem um papel fundamental, mas sozinha não faz nada. “É preciso pensar em quanto tudo isso está integrado à experiência do usuário.” Um risco é comprar várias tecnologias que não conversem entre si, o que cria entraves. Adotar ferramentas sem critérios claros e não treinar nem pessoas nem gestores também pode sabotar os resultados do trabalho híbrido. “Nunca vivemos isso e não há respostas prontas. Precisamos ter uma mentalidade de teste”, diz Mariana Achutti, cofundadora da escola Sputnik. “Os líderes e times devem entender qual é a tecnologia mais adequada para eles.”
A infraestrutura é outro desafio. O início da pandemia permitiu “puxadinhos”, que não devem ser mais tolerados. “O funcionário que aceitou um computador meia-boca no ano passado agora sente isso como uma barreira para a produtividade”, afirma Luis. A indisponibilidade de equipamentos como cadeira e acessórios e a falta de tecnologia e de acesso correto a aplicativos estão entre os maiores problemas. Além disso, muitos dos sistemas de segurança são datados e excessivos, causando mais entraves na rotina.
Novos rituais
Para não perder o engajamento e os períodos de troca nas empresas, será necessário elaborar novas práticas. “No escritório, temos momentos, como o de tomar um café ou almoçar juntos, que criam essa conexão”, diz Mariana Poli, da Sputnik. “É importante criar rituais para o híbrido.” Isso evitaria, por exemplo, o acúmulo de reuniões motivadas pela insegurança em precisar se mostrar presente, algo que tem impacto na saúde emocional das pessoas, além de ser improdutivo. Deve-se também determinar, em conjunto com os colaboradores, os dias livres, os critérios para decidir quando é preciso ir ao escritório e como as reuniões funcionarão para incluir todos os participantes.
Na SKY, uma das decisões foi não ter reuniões mistas: ou todo mundo fica no presencial, ou todos ficam no digital. “Mesmo se só duas pessoas estiverem juntas na sala, a dinâmica já é outra, há comentários paralelos, linguagem corporal”, diz Simone Oechsler, diretora de RH da companhia. A empresa é mais uma a aplicar três modelos de trabalho: híbrido, presencial e remoto. Mas, por lá, essa será uma escolha de cada funcionário junto ao gestor. Em uma pesquisa interna, 60% das pessoas escolheram a modalidade híbrida; 29%, a remota; e 5%, o escritório. Hoje, 80% da empresa ainda está em home office, mas a expectativa é retomar as atividades presenciais aos poucos.
“Buscamos entender e respeitar o que as pessoas querem”, diz Simone. Assim, pode-se mudar de modalidade quando desejado — e o acordo do gestor precisa ser baseado na característica do cargo, e não em sua opinião pessoal. A estratégia está alinhada com a transformação cultural pela qual a empresa vem passando nos últimos dois anos para se tornar mais democrática e participativa. “Seria muito contraditório, com tudo isso que estamos construindo, impor um modelo”, diz. Mas para ela o presencial tem sua importância, e algumas reuniões exigirão a ida ao escritório. Além disso, a ideia é reunir todos presencialmente cerca de três vezes ao ano.
O novo escritório da empresa, inaugurado no ano passado, foi desenhado para ser um ambiente de colaboração e convivência. São mesas grandes, sofás e até balanços que dividem o espaço com salas menores. “As pessoas podem transitar livremente e usar o local para relaxar, trocar ideias, fazer reuniões”, diz Simone. A saúde mental também tem sido uma das preocupações com as pessoas passando mais tempo em casa. “Temos feito ações de mindfulness, escuta ativa e rodas de conversas com psicólogos.” Os funcionários têm um desconto de 40% na terapia. Outra ação foi bloquear uma hora no dia em que nenhuma reunião pode ser feita, além de estabelecer intervalos entre um compromisso e outro.
De olho na liderança
Nenhuma das mudanças relacionadas à transição para o híbrido será possível se os líderes não as abraçarem. “Certamente existem gestores que entendem que, se não veem os funcionários, eles não estão trabalhando”, afirma Anna, da HSM. Mas eles precisam ser os modelos para o resto da organização. A maneira como a chefia se comporta tem impacto na percepção sobre o home office.
Além disso, é necessário deixar claro quais são os limites entre a vida em casa e a no trabalho, e ajustar as expectativas em relação a ter que ser mais produtivo porque está longe do escritório. As formas de medir desempenho também devem acompanhar esse movimento. “Alguns critérios de avaliação e até de produtividade caíram em desuso”, diz Ronaldo, da Grant Thornton. “É preciso olhar mais para os resultados.”
E tudo isso passa pelo fortalecimento da relação de confiança entre líderes e equipes — uma das prioridades no DOT Digital Group, empresa de tecnologia para educação. “A maior incerteza é saber qual é o modelo de trabalho ideal, porque isso é uma construção do que faz sentido para cada organização”, diz Ana Paula Lehmkuhl, gerente de pessoas e cultura da companhia. No começo da pandemia, a empresa se desfez do escritório, e o home office, antes eventual, passou a ser a realidade de todos. Foi uma oportunidade de contratar pessoas de diversos lugares no Brasil, algo estratégico para a área de tecnologia e inovação. Hoje, dois terços dos 350 funcionários estão em outras cidades, estados ou países. O modelo adotado foi o do anywhere work: cada um pode, a qualquer momento, decidir se trabalha em casa, na praia, na fazenda ou na nova sede — que será construída para proporcionar momentos de convivência. A percepção dos empregados sobre o novo jeito de trabalhar é medida por meio de pesquisas curtas.
Além de treinamentos reforçando o princípio da confiança nos líderes, as ferramentas de trabalho também priorizam a entrega, somada ao modelo de colaboração em squads. A ideia é que as equipes tenham mais autonomia, sinalizando elas próprias quando algo não estiver sendo feito. “Há um grande senso de colaboração e responsabilidade, que não exige o gestor acompanhando tudo o tempo todo”, diz Ana Paula. O papel dos líderes está no desenvolvimento das equipes e na necessidade de dar apoio para que as pessoas possam crescer e trabalhar — e é exatamente essa a mentalidade que deve ser adotada por todas as companhias que buscam o trabalho híbrido.
Esta reportagem faz parte da edição 77 (dezembro/janeiro) de VOCÊ RH. Clique aqui para se tornar nosso assinante
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