Quando foi sondada para assumir a vice-presidência de recursos humanos da Heineken no Brasil, em meados de 2017, Raquel Zagui titubeou.
A companhia havia acabado de comprar a Brasil Kirin por 664 milhões de euros, tornando-se a segunda maior cervejaria do país, atrás apenas da Ambev.
Ela imaginou que teria de repetir a experiência na fabricante de bebidas Bacardi, onde tinha um cargo global como diretora de RH e havia sido responsável por fechar dez fábricas ao redor do mundo por conta de uma grande reestruturação.
“Eles me contaram que estavam integrando a Brasil Kirin com a Heineken, e eu falei: ‘Já sei, vocês vão fechar fábricas. Olha, não quero mais fazer isso’. Aí, disseram-me que, pelo contrário, haveria uma agenda de crescimento”, diz.
O desafio
Além de integrar 13 000 funcionários, a missão de Raquel englobava redesenhar a cultura, com mais transparência, diálogo e protagonismo, desenvolver a liderança, padronizar normas de saúde e segurança nas unidades produtivas e encontrar oportunidades de custos.
“Era uma combinação de coisas não tão simples, mas que fizeram sentido para mim naquele momento. Tenho um filho pequeno e estava viajando muito na outra posição.”
Ao assumir o posto na Heineken, Raquel impôs para si mesma uma meta: em 100 dias, apresentaria um plano à sua equipe. Para isso, passou dois meses ouvindo colegas em busca de inputs, inclusive os oito VPs ligados diretamente a Didier Debrosse, o então CEO.
“Quando solicitei a conversa com eles, enviei junto uma lista de perguntas. Questionei o que estava funcionando no RH, o que andava mal, como minha área poderia contribuir com a deles e o que eu não deveria fazer de jeito nenhum. Queria entender os desafios de negócio e saber de que maneira eu ajudaria ou atrapalharia”, conta.
Depois de coletar informações, Raquel definiu sua estratégia. Em fevereiro do ano passado, reuniu todo o time de RH do Brasil, cerca de 200 pessoas, para compartilhar sua visão para a área de gestão de pessoas.
Informou que 2018 seria dedicado a arrumar a casa e instituir processos simples (muita coisa era feita no Excel); 2019 seria de benchmarking e implementação de práticas, como o programa de trainee, a licença-maternidade estendida, o home office e o fim do dress code, com a liberação da bermuda todos os dias. Já 2020 seria de consolidação e reconhecimento interno e externo.
“Pedi que fôssemos humildes e déssemos um passo para trás. Reforcei que, sem isso, nossa operação não rodaria”, diz. Até agora, Raquel cumpriu o combinado. E foi além. Participou de reformas para modernizar os ambientes de trabalho, como a planta de Itu, no interior de São Paulo, onde fica a operação da ex-Brasil Kirin; conduziu uma transição presidencial — Didier, que estava na companhia há 21 anos, foi sucedido por Mauricio Giamellaro —; e preparou o terreno para o próximo passo da companhia no Brasil: a jornada de digitalização, encomendada pela matriz holandesa.
“Minha posição muda o tempo todo. Não é a mesma de dois anos atrás e, sem dúvida, não será a mesma daqui a dois anos. E isso é incrível.”
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