Processo seletivo: 8 passos para recrutamentos mais eficientes

Na posição de headhunter, tenho o privilégio de poder assessorar diversos tipos de empresas, de diferentes portes, segmentos e nacionalidades. Isso me coloca em uma posição de ver boas práticas que ajudam na eficiência do processo seletivo. E a intenção do texto de hoje é justamente poder compartilhar processos que têm funcionado para que mais empresas se beneficiem deles. Vou destacar oito:

1. Alinhamento entre RH e gestor

O primeiro ponto é termos certeza que as expectativas tanto do RH interno quanto do gestor da vaga estão alinhadas. É muito comum essas duas áreas terem visões diferentes do que querem quanto ao perfil de candidato. Se não estiverem alinhadas, o processo demorará bastante para fechar, já que na maioria dos casos o RH faz um primeiro filtro, passando para o gestor entrevistar perfis previamente selecionados.

Nessa relação, eu costumo ouvir reclamações do RH quanto a pressa do gestor na contratação ou a falta de detalhes sobre o que se espera do profissional a ser contratado. Do lado do gestor, é usual ouvir reclamações sobre a lentidão para fechar a vaga, sobre a falta de opções de perfis ou a falta de assertividade com o escopo da vaga, mas mesmo assim alguns gestores não investem tempo detalhando as atribuições ao cargo. E é um grande equívoco não ajudar o RH explicando os pontos-chaves, pois isso gera a ineficiências no processo.

Eu acho importante, ainda, que – antes de iniciar as buscas – o RH invista um tempo expondo ao gestor da vaga em aberto todas as iniciativas que a organização apoia, como ter mais mulheres na liderança, ampliar a diversidade ou buscar perfis complementares aos que já existem na empresa ou no departamento. Todos sabemos que diversidade aumenta a produtividade e a criatividade das equipes, além de ser um excelente fator de atração e retenção.

2. Ter um descritivo de cargo

O famoso “job description” deveria partir dos gestores das vagas, afinal são eles que precisam daquele profissional e sabem o que ele vai fazer no dia a dia. Já vi casos em que o gestor não fornece nenhuma informação, restando ao RH buscar em documentos da certificação ISO algum descritivo do cargo, ainda que seja bem genérico. Situações como essa têm tudo para dar errado.

Um bom descritivo de cargo contempla as atribuições daquele profissional, o perfil comportamental esperado para aquela função, o organograma no qual ele está inserido, os requisitos técnicos almejados e a formação acadêmica necessária, além de certificações e conhecimentos específicos. Também deve estar no descritivo, de forma detalhada, os benefícios e a “grade” da função ou faixa salarial, incluindo, se for o caso, como é calculada a bonificação. Se a vaga for confidencial, essa informação deve estar explícita.

3. Separar material de apoio em caso de processo com o apoio de parceiro externo

Se a busca dos candidatos for feita externamente por um headhunter, por exemplo, vale a pena fornecer para esse parceiro os valores, a visão e a missão da empresa, além da lista de concorrentes e de empresas parceiras que são consideradas “off limits”, ou seja, não devem ser abordadas por algum acordo de cavalheiros. Compartilhar com esse parceiro uma apresentação institucional da empresa também ajuda muito para que esses profissionais saibam falar mais da empresa e “vender”, no bom sentido da palavra, a oportunidade para os potenciais candidatos.

4. Definição da estratégia de busca

A estratégia de busca é fundamental para o sucesso do projeto. É comum o gestor da vaga ter uma ideia de onde ele quer que o profissional venha e isso deve ser compartilhado com o RH interno ou o parceiro de recrutamento. Aqui, vale destacar que quando uma empresa contrata um headhunter externo, ela está contratando a inteligência do processo, o networking de toda a equipe que estará envolvida no processo e o conhecimento de mercado, incluindo o conhecimento das diferentes e específicas culturas organizacionais do setor que a empresa está inserida. Nesse caso, deve partir do headhunter o compartilhamento de um documento com as estratégias de buscas, ampliando a visão do gestor sobre as opções de buscas.

Se for um cargo de gestão, é comum o headhunter saber de cor diversos nomes que poderiam se encaixar naquela vaga, trazendo para essa discussão inicial um pouco desse conhecimento para o gestor e o RH e, assim, fecharem o plano de trabalho da posição. Mas mesmo sem ajuda externa, o RH deve se posicionar questionando o gestor e trazendo mais alternativas para a mesa. Dessa forma, todos terão opção de escolha na hora de fechar a contratação da posição.

5. Definição das etapas e das agendas

O alinhamento das agendas de todos os envolvidos é o que geralmente mais atrasa os processos seletivos. As pessoas saem de férias, têm reuniões, estão envolvidas com projetos urgentes, entre outras questões. Atualmente, com os processos seletivos ocorrendo de forma remota, os desencontros têm sido menos frequentes, mas ainda é uma missão desafiadora. O ideal é que, no alinhamento inicial, seja definido quem serão os envolvidos no processo, considerando inclusive os gestores que estão na matriz e em outros países. Com todos os nomes em mãos, é importante definir o cronograma do projeto, com atenção especial para: data de abertura do processo, reunião de alinhamento, tempo para a busca dos potenciais candidatos e todas as etapas de entrevistas.

Uma boa prática é, já no início do projeto, bloquear todas as agendas, considerando a quantidade de candidatos que se espera entrevistar em cada etapa. É melhor fazer esse bloqueio com antecedência a buscar pelo bloqueio em cima da hora e atrasar a contratação. O cronograma também deve ser realista para que o processo seja feito com consistência, resultando na contratação do melhor candidato. Vale a pena, também, nesses bloqueios de agenda, tentar não espaçar as entrevistas, agrupando as rodadas de conversa em, no máximo, dois dias para cada entrevistador. Quando as entrevistas acontecem no mesmo dia, o decisor tende a ter um maior poder de comparação, além de ter a chance de entrevistar todos com o mesmo estado de espírito.

Ao final de cada rodada de entrevistas, é interessante que os envolvidos possam fazer uma reunião de 30 minutos para trocar percepções sobre os candidatos. Para alinhar as expectativas dos candidatos, é de bom tom informar a esses profissionais o número de etapas que compõem o processo.

6. Definição dos papéis nas entrevistas

Em processos com diversos avaliadores dos candidatos, vale a pena definir previamente o que cada um vai avaliar. Essas avaliações podem se referir a entender: se tecnicamente os candidatos sabem desempenhar a função esperada; se o candidato é aderente à cultura e aos valores da empresa; qual é a motivação do candidato para aquela posição; e a proficiência necessária em idiomas; entre outras particularidades que garantirão a retenção do profissional contratado no longo prazo. Sem essa definição, corre-se o risco de algo importante passar batido ou todos perguntarem as mesmas coisas, o que pode transmitir uma sensação ruim de desorganização para o candidato. No momento dessa definição, pode-se decidir, inclusive, entrevistas com a participação de dois decisores juntos, o que ajuda a acelerar o processo seletivo e otimizar as agendas.

7. Definição do escopo da entrevista

Uma vez acertado o papel de cada entrevistador, é a hora de cada um pensar previamente no que irá abordar em cada entrevista. Vale a pena ter uma lista de perguntas previamente definidas e segui-la em todas as entrevistas. Ao perguntar a mesma coisa para os diversos candidatos, o entrevistador terá uma maior facilidade de comparar os perfis e montar um ranking de preferência. Se cada entrevista for para um caminho, fica muito difícil comparar. Tome cuidado para não exagerar no número de perguntas, sempre levando em consideração o tempo reservado para o bate-papo.

Na entrevista inicial, uma boa prática é fornecer ao candidato as principais informações sobre a empresa e a vaga para que ele conheça mais da empresa e do perfil que está sendo buscado. Nessa etapa, já vi empresas que mostram ao candidato slides da apresentação institucional e também o organograma no qual a vaga está inserida para que a pessoa possa ter uma visão ampla do cenário. Na entrevista final, é recomendado expor ao candidato com mais detalhes a expectativa de data de finalização do processo, além de mais detalhes da posição como o pacote de benefícios e criar uma abertura para que ele possa fazer perguntas do processo como um todo.

Aqui, vale reforçar que a boa imagem da organização também é transmitida aos candidatos por meio de pontualidade, empatia e respeito durante todo o processo. Quem estiver coordenando o processo também pode fazer uma ligação para os candidatos, ao final de cada etapa, para entender o nível de motivação do profissional e esclarecer possíveis dúvidas, além de antever possíveis desistências. Essa prática gera segurança para todos os envolvidos.

8. Feedback

A falta de feedback por parte das empresas é uma das maiores reclamações dos profissionais que estão em busca de uma oportunidade. Esse retorno é importante para todos os candidatos, inclusive para aqueles profissionais que não foram selecionados. Se o candidato tiver feito testes comportamentais ao longo da seleção, é super interessante compartilhar com ele os arquivos com os resultados, mesmo aos que não foram aprovados. Isso ajuda no autoconhecimento e no preparo desse profissional.

Essas boas práticas não vão garantir que você tenha sempre processos seletivos perfeitos, mas vão ajudar a minimizar possíveis problemas, alinhando as expectativas com todos os envolvidos e acelerando o fechamento do processo com candidatos que tenham aderência à vaga que está em aberto.

Espero que essas ideias tragam ainda mais eficiência ao processo seletivo da sua organização.

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