Entrevista: Cinthia Bossi, diretora de RH da Votorantim Cimentos

Não deve ser nada fácil estar na cadeira de Cinthia Bossi. Seu trabalho envolve as estratégias de RH da Votorantim Cimentos, empresa de materiais de construção (além de cimentos, produz concretos, argamassas e agregados) com mais de 13 mil funcionários, e que teve uma receita líquida de R$ 26,7 bilhões em 2023. E, paralelamente, liderar a área de comunicação interna da organização. Mas ela não acha tão difícil assim: “Comunicação interna e RH realmente precisam estar juntos, porque é onde fazemos a mudança e a sustentação da cultura”, diz a executiva.

Ah, e ela é mais que uma diretora: é uma diretora global, o que significa atuar para que a cultura da Votorantim Cimentos, empresa brasileiríssima, seja absorvida em mais dez países, nos quais a VC tem uma atividade intensa de aquisição de marcas reconhecidas em suas regiões – e com suas próprias culturas organizacionais. Spoiler: tem sido mais fácil na Europa que nos Estados Unidos. 

A atuação internacional ainda envolve construir uma marca empregadora no mercado global. Como torná-la conhecida em países como Tunísia e Marrocos, para ficar só em dois exemplos?

Aqui é mais tranquilo. A sociedade brasileira reconhece o nome do grupo como um patrimônio nacional, uma gigante que a gente logo associa à figura do empresário Antônio Ermírio de Moraes (1928–2014), que foi presidente e membro do Conselho de Administração do Grupo Votorantim. Aliás, ele também foi responsável por tornar a Votorantim Cimentos uma multinacional, ao adquirir a fábrica St. Mary’s, no Canadá, em 2001. 

Um legado que hoje passa pelas competentes mãos de Cinthia Bossi. 

Como é para você ser líder de RH e também atuar na comunicação externa da Votorantim Cimentos?

A comunicação interna e a comunicação mais institucional sempre fizeram parte ali do meu papel. Há alguns momentos mais diretos, outros mais indiretos, mas são trabalhos que convivem muito. Comunicação interna e RH realmente precisam estar juntos, porque é onde fazemos a mudança e a sustentação da cultura e envolvemos todos os processos. O pedaço externo, para mim, é o grande aprendizado. Precisamos contar com pessoas que conhecem e sabem fazer. Acho que o espaço de liderança não é de temáticas específicas, é muito mais a habilidade de construir a relação e de conectar a estratégia com aquilo que está sendo construído. E veremos cada vez mais essa flexibilidade. Áreas que se juntam de um jeito e daqui a pouco se reorganizam de outro. 

Como tem sido o desafio de construir também uma cultura em diferentes países, com as diferenças regionais de cada um?

No Brasil, há três anos, começamos um trabalho de revisitar e atualizar a cultura organizacional. Eu não estava nesse momento. Mas foi um trabalho muito legal, porque buscou entender qual era a cultura instalada. E aí começamos a trazer a perspectiva para o Brasil e também globalmente. Qual foi a grande diferença? Eu acho que alguns espaços internacionais já estavam mais preparados que outros. Globalmente, a gente é fruto de muitas aquisições. A Europa estava mais preparada para absorver a cultura da Votorantim Cimentos, e num momento em que faria novas aquisições. Então já conseguiu entrar com um modelo mais institucional e continua trabalhando em cima disso. Estados Unidos e Canadá já tinham uma história muito forte de suas culturas locais. Aí tivemos a delicadeza de ir ajustando e dando o tempo que a organização precisava para começar a trabalhar muito no co-branding, porque era menos a respeito de cultura e mais da marca primeiro. 

Explique isso mais detalhadamente.

No Brasil, as pessoas nascem sabendo quem é a Votorantim Cimentos, porque ela é parte da história do país. Muita gente conhece e lembra os nomes da família relacionada à marca. Já fora do país, não há esse vínculo emocional. Então precisamos honrar um espaço ali com ênfase na marca, no produto, na organização, para que a cultura também venha junto. 

E como você definiria essa cultura agora? 

Hoje, a cultura da Votorantim Cimentos tem um pilar forte de ética e responsabilidade. E outro que fala muito dessa nossa conexão com o cliente e de como nos relacionamos com o mercado. Ainda temos um pilar que aborda o futuro, de como vamos deixar um legado positivo para essa organização. E aí entram todas as questões relacionadas à sustentabilidade. Atualmente esse tema tangibiliza muito o nosso hoje e o nosso amanhã. Nessa cultura, o diálogo franco é algo que trouxemos porque queremos, cada vez mais, construir espaços de segurança nos quais as pessoas possam, de fato, trazer as suas perspectivas, em que todas as ideias sejam consideradas numa tomada de decisão. Como hoje a empresa tem um viés muito forte de empoderamento, de autonomia, de tomada de decisão, também trouxemos isso para dentro da nossa cultura, para que as pessoas de fato se percebam nesse lugar de protagonistas na organização e assumindo responsabilidades. A cultura atual é uma mescla, portanto, do que nós sempre fomos com aquilo que entendemos que é preciso ser reforçado. 

Quais são os caminhos para construir uma imagem de marca empregadora no mercado internacional? 

Para isso, bem mais do que no Brasil, fazemos esforços muito intencionais e direcionados de olhar para todos os tipos de premiações de que podemos participar, porque isso dá visibilidade. Cada situação é uma oportunidade de falar da nossa marca, de criar essa perspectiva… como os eventos que fazemos. Hoje também temos o co-branding. Então os nossos produtos têm a

marca original e têm a Votorantim Cimentos dentro. Isso também ajuda a fazer a conexão tanto para fora quanto para dentro da organização. 

Como o RH atua para que as pessoas estejam satisfeitas na empresa?

É um trabalho de todos nós, criar um ambiente de segurança psicológica e de saúde mental, e que passa pela questão de como fazemos as pessoas serem felizes aqui conosco. Fazemos investimentos em programas que ajudem os colaboradores a descobrir um pouco daquilo que os faz se sentir inteiros nesse contexto. Estamos numa fase de pilotar muita coisa. Por exemplo, alugamos uma quadra de beach tennis e deixamos os times se formarem, se juntarem para ir lá. E é uma forma de aumentar a integração num outro ambiente, numa outra perspectiva, e se descobrirem nesse lugar. Além disso, indivíduos que não tinham nenhuma atividade física começam a achar que isso pode ser legal para eles. Outro caminho que temos é a integração com as famílias, algo que promovemos em todas as unidades. Uma oportunidade de os filhos conhecerem o lugar onde os pais trabalham, as pessoas que são colegas deles… Isso tudo cria uma perspectiva de que os seres humanos são integrais. 

Este texto é parte da edição 95 (dezembro e janeiro) da Você RH, que chegará às bancas na próxima sexta-feira (6). Acompanhe nosso site e nossas redes sociais para não perder o lançamento.

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