Entrevista: João Adibe, presidente da Cimed
O CEO dá as caras nas redes sociais para mostrar sua rotina e fazer propaganda dos produtos da farmacêutica. E assim formou uma organização de influenciadores.
A Cimed foi inovadora no segmento farmacêutico ao investir forte em comunicação digital, a ponto de ter seu presidente, João Adibe, e a vice-presidente, Karla Felmanas, como influenciadores da marca. A vice, conhecida como “Karla Cimed”, é a cara da companhia para o hidratante labial vendido na empresa, com recorde de visualizações no TikTok.
O CEO também mantém uma forte presença nas redes sociais, compartilhando sua rotina, suas viagens, seu envolvimento com o esporte e, especialmente, os lançamentos de produtos da Cimed. Com 3,7 milhões de seguidores no Instagram, e 490 mil no TikTok, tornou-se um grande vendedor para a empresa.
E João implementou essa cultura do digital na equipe inteira, de modo que os próprios colaboradores repetem seu exemplo, tornando-se influenciadores da organização e de suas marcas na internet, multiplicando o alcance de vendas do negócio. Com essa estratégia, essencial para o crescimento do negócio, a Cimed passou de 36ª farmacêutica do país, há dez anos, para a terceira colocação agora.
Grande fã de esportes, João Adibe também levou seu estilo de gestão de pessoas para a Seleção Brasileira de futebol, sendo convidado para chefiar a delegação que participou de dois amistosos do Brasil no começo de junho, contra México (ganhamos!) e Estados Unidos (empate).
Saiba mais, na entrevista a seguir, sobre o estilo e o pensamento desse CEO, que nasceu de uma família de empreendedores do ramo farmacêutico e já tem uma história muito única para contar.
Como foi a iniciativa de transformar a Cimed na farmacêutica mais digital do mercado?
Eu já vivo no digital há mais de dez anos, então, com a minha facilidade para vendas, tive facilidade em me transformar no garoto-propaganda da empresa na internet. O brasileiro gosta de comprar produto que tem cara. Nós fomos formados nessa cultura. Eu e a Karla [Felmanas, a vice-presidente] começamos a publicar tudo o que fazemos aqui, eu coloco nas redes sociais a minha rotina, e vou vendendo produtos nesse processo. Instalei essa estratégia aqui dentro e, hoje, os funcionários da empresa se transformaram em 5 mil influenciadores. Eles têm rotinas de posts no mesmo horário, de hashtags… Todo mundo se autopromoveu ao mesmo tempo em que estão promovendo o nosso negócio.
Essa digitalização acaba se tornando parte da cultura da empresa?
Sim. Veja, as empresas brasileiras têm uma dificuldade muito grande com a cultura corporativa. Até por conta de uma transformação: o profissional jovem, hoje, vai muito mais para um lugar pelo propósito do que pelo salário. Por isso, investimos muito em alimentar a nossa cultura. Sabemos que precisamos saber nos comunicar com esses jovens profissionais, porque eles serão a locomotiva do nosso negócio. O ambiente aqui parece mais de startup do que da empresa grande que somos. E isso cria uma conexão das pessoas com os nossos propósitos. A partir do momento em que o funcionário entende e gosta dos nossos conceitos, ele começa a multiplicar esses valores. Passa a falar dentro do ecossistema dele o que nós fazemos. Hoje, uma empresa sem cultura não prospera.
Como você definiria seu estilo de liderança?
Sou especialista em construção de times de alta performance. Quando você trabalha em vendas, precisa organizar um time. E isso significa colocar pessoas-chave de cada região se conectando. Por isso que eu ligo esse estilo à cultura do esporte coletivo. Não do esporte individual. Não tenho nada contra o esporte individual, mas ali sou eu contra eu mesmo. No time, se alguma peça falha, outro vai ter de fazer o papel da primeira. A gente usa muito essa estratégia aqui dentro. E é por isso que a Cimed tem mais vitórias que derrotas. E essas vitórias são consequência de um bom planejamento. Voltando à analogia com o esporte coletivo, quais são os times que jogam contra nós? Quanto melhor for a concorrência, maior o aprimoramento que eu preciso no meu time.
E como é esse planejamento que você faz?
Hoje eu sou um cara que olha muito para o calendário. Então eu sei bem quais são os meses mais fortes e mais fracos para as vendas. Não adianta eu dar uma cota muito grande para as minhas equipes num mês em que o mercado não responde, ou que tem muitos feriados. Vou montando meu orçamento em cima da quantidade de dias úteis que o varejo tem. Eu sei que, se o varejo vai bem, nós também vamos.
Como a sua habilidade de gestão de pessoas contribuiu para você ser convidado para chefiar a delegação da Seleção Brasileira?
Esta é a primeira entrevista que estou dando depois dessa “convocação”. Bom, eu já era um patrocinador por oito anos da Seleção Brasileira [a Cimed renovou esse patrocínio até o fim da Copa do Mundo de 2026]. Até porque, em relação a patrocínio, para ele te fazer conhecido, precisa ter perpetuidade. Mas, como patrocinador, eu era mais um torcedor da Seleção. Só que a Cimed já teve time de vôlei, o Floripa Esporte Clube, de stock car, com a Cimed Racing, e aí eu era gestor. Para esses times, eu levei a cultura de equipe de alta performance da farmacêutica. Tratávamos jogo pequeno como jogo grande, e treino como se fosse jogo de verdade. Por isso chegamos a muitas finais e conquistamos títulos no esporte. Então, um belo dia, eu recebo uma ligação de número desconhecido no meu celular, com o prefixo 71, da Bahia. E eu não costumo atender chamada de quem eu não tenho o contato. Mas ficou ligando o dia inteiro, até que atendi. Era o presidente da CBF [Confederação Brasileira de Futebol] me convocando para ser chefe da delegação. Ele entendia que, pela minha trajetória de gestão, eu poderia agregar muito.
Como é a sua relação com o RH da Cimed?
Antes, até pela minha trajetória profissional, eu considerava a empresa 70% vendas e 30% o resto da companhia. Hoje eu já tenho até 25% do meu dia dedicado ao RH. Porque sem as pessoas nós não somos nada. Até para entender se estamos contratando alguém pelo currículo dela ou pela atitude. Gosto de bater um papo com os novos empregados para compreender se vieram pela nossa cultura. Porque, se você fizer uma contratação errada, no futuro vai ter de demitir esse profissional. E aí não estou demitindo só o indivíduo, estou demitindo a família dele – algo que evito de todo jeito. Hoje estou muito próximo do RH para acompanhar esses processos, para afinar o recrutamento e manter a nossa cultura entre toda a equipe. A partir do momento que você começa a trabalhar aqui, estará dentro da nossa família, será admirado e respeitado de uma maneira diferente. É assim que eu quero que seja a nossa casa.
Este texto faz parte da edição 93 (agosto/setembro) da Você RH. Clique aqui para conferir outros conteúdos da revista impressa.
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